一、国有企业薪酬绩效管理存在的问题

1、 岗位管理层面

• 岗位体系混乱，缺乏清晰的员工晋升路径，人才发展的预期不明确；

• 岗位职责不明确，不同岗位之间存在相互推诿现象，工作效率不高；

• 岗位任职资格不规范，人事任免主观性大；

• 岗位编制不合理，缺乏定岗定编定员的标准规范和有效操作指导；

2、 薪酬激励层面

• 缺乏清晰的激励理念，激励导向不明确，价值取向混乱；

• 薪酬水平偏低，市场竞争力缺乏，核心人才流失率增加；

• 对不同岗位的差异性认识不足，导致内部价值分配的不公平，大锅饭现象严重；

• 收入和付出不匹配，绩效贡献与薪酬收入不成正相关，员工满意度低，工作热情不高；

• 薪酬管理制度陈旧或散乱，薪酬管理的随意性大，薪酬调整预期不明朗；

3、 绩效管理层面

• 绩效管理理念停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”；

• 绩效管理与战略规划明显脱节，绩效文化尚未形成；

• 绩效指标设定过于繁琐或者过于简单，指标针对性及导向性弱，重点不突出；

• 绩效目标设定过高或过低，随意性大；

• 绩效目标达成的过程缺乏监督和管理，绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情；

• 绩效评价主观性强、主体不当，缺乏科学评价方法，绩效评价结果难以服众；

• 绩效评价结果仅仅用于工资分配，未满足员工多方位需求；

 二、人力资源管理体系

随着国有企业市场化转型的推进，如何激励人、开发人，提高人力资源利用效率是公司管理层必须面临的问题。人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发、员工关系等几个环节。

图：人力资源管理体系

      三、薪酬绩效管理咨询服务内容

睿立方咨询将通过提供以下服务帮助客户建立类别清晰、层级精简、权责明确、通道顺畅的岗位管理体系，内部公平与外部公平兼顾的薪酬分配体系、科学合理的绩效管理体。

1、 岗位调研与梳理

• 对现有公司职位体系进行调研和梳理，分析组织主要职能、明确部门使命和关键职责；

2、 薪酬内外部调研与诊断

• 从员工薪酬满意度、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理制度执行情况等方面进行薪酬管理现状诊断分析；

• 主要是利用数据库或者第三方专业薪酬调查的力量，结合客户实际，对同一行业或者典型企业的薪酬水平、薪酬结构等进行调查，并进行分析比较；

3、 绩效管理调研与诊断

• 从绩效指标与目标达成、绩效管理体系与制度、绩效评价与结果运用、绩效管理满意度等角度全面分析绩效管理中存在的问题；

4、 战略理解与理念梳理

• 主要包括对业务属性、业务发展阶段、业务关键要素及战略定位、战略目标和战略关注点的理解，以及业务差异性和战略重点对于薪酬激励、绩效管理和人才发展的要求；

• 通过高层研讨会的形式总结、梳理应该建立的薪酬激励与绩效管理理念体系。

5、 岗位体系优化

• 优化岗位层级及结构，建立分层分类的职位体系，明确职业发展路径；

• 进行工作分析，厘清岗位职责，明确岗位职权、分工、工作目标、工作关系、任职资格、岗位定编等，形成岗位说明书；

6、 岗位价值评估

• 设计岗位价值评估模型，开展岗位价值评估，形成适合公司实际发展情况的岗位价值系数表，为薪酬激励体系设立奠定基础。

7、 薪酬与福利体系设计

• 根据内部不同岗位的属性差异，以及岗位、绩效、能力等不同激励导向，设计薪酬与福利体系，包括但不限于：薪酬策略、薪酬结构与水平、动态调薪机制、福利体系、薪酬套算与差异处理等；

• 优化薪酬管理流程，完善薪酬管理制度。

8、 绩效管理体系设计

• 根据公司发展战略，建立多元化绩效激励约束体系，建立完善绩效管理闭环，包括但不限于：绩效管理模式构建（考核对象、考核工具、考核周期、考核主体、考核方式、考核规则）、绩效考核体系构建与实施方案（战略目标分解、绩效考核指标库、绩效考核实施方案）、绩效考核结果应用等。

• 优化绩效管理流程，完善绩效管理制度；

9、 薪酬绩效管理体系实施与调整

• 现有岗位定级定等，完成薪酬套改，进行薪酬试算和调整；

• 协助指导客户进行绩效指标制定、绩效目标确定与分解、绩效合约签署、绩效过程监督、绩效评分及结果运用，根据试运行结果对绩效管理体系进行调整优化；

• 通过宣讲、专题培训、跟踪辅导及答疑等方式，推进薪酬绩效管理体系落地实施。

四、薪酬绩效管理咨询服务成果

• 《公司组织及岗位职能手册》

• 《岗位价值评估方案》

• 《公司薪酬管理体系设计方案》

• 《公司薪酬管理办法》

• 《公司薪酬套改实施方案》

• 《公司绩效管理体系设计方案》

• 《公司绩效考核指标库》

       • 《公司绩效管理办法》