文/凌琴

摘要：科学的薪酬体系既可以对内有公平性，激发公司活力、留住优秀人才，又可以对外有竞争性，形成对优秀人才的聚拢作用，从而推动城投企业转型发展。本文基于岗位绩效工资制度，从城投类公司薪酬管理体系出现的问题出发，探讨城投类公司如何构建市场化、差异化薪酬体系。

一、引言

2015年8月党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号），明确了在国有企业改革中，内部管理人员要能上能下、员工要能进能出、薪酬能增能减，对国有企业薪酬分配和用人制度指明了方向。2016年6月国务院国资委出台《关于进一步深化中央企业劳动用工与收入分配制度改革的指导意见》，要求推进收入分配市场化改革，实现收入能增能减。加强工资总额能增能减机制建设，切实做到工资总额与企业效益密切挂钩；推进全员绩效考核，根据劳动力市场价位、人工成本承受能力、岗位价值评估和员工个人能力等因素合理确定员工薪酬，同时要与企业效益、个人绩效紧密挂钩；建立员工薪酬市场对标机制，逐步提高核心骨干员工薪酬的市场竞争力；规范员工福利保障制度，加强福利项目和费用管理。2018年5月国务院出台的《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），进一步明确了改革的重点内容，明确改革国有企业工资总额决定机制，工资总额管理方式，健全工资分配监管体制机制；坚持将经济效益作为工资分配的核心要素，按照“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动。

“穷则变，变则通，通则久”。城投类公司要着力破解改革难题，实现市场化转型，就应该坚持创新，大胆探索和尝试三项制度改革，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的分配机制，建立健全市场化、差异化薪酬分配机制。岗位绩效工资制度是目前在城投类公司中相对应用广泛的工资制度，也是城投企业薪酬改革的主要方向，本文基于岗位绩效工资制度探讨如何构建市场化、差异化的薪酬体系。

二、岗位绩效工资制概述

岗位绩效工资制度是以岗位价值和绩效因素为主要分配依据的工资制度，以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗位等级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。一般情况下，岗位绩效工资由基本工资、绩效工资和津贴补贴构成。其中，基本工资是员工的非风险性收入，不参与考核，除岗位变动或薪酬等级调整外，员工基本工资经确定后，保持相对稳定；绩效工资是岗位绩效工资的可变动部分根据绩效考核结果进行核定。

岗位绩效工资制度是目前相对主流的工资制度，它打破了以往的职务等级工资制度，利用绩效考核的方式，实行岗位绩效工资制度，打破铁饭碗、平均主义，实行多劳多得的薪酬分配。

三、城投类公司薪酬体系存在的问题

（一）外部竞争力低，核心人才流失

外部竞争力是指公司现行的薪酬水平相对于外部市场中的竞争力，主要体现在薪酬吸引人才、保留人才的效果上。某些城投企业薪酬水平外部竞争力不强，主要表现在以下方面：第一，核心人才薪酬水平偏低。某些企业在薪酬分配过程中过于重视公平性，对关键员工及核心岗位人才没有差异化定薪，薪酬水平偏低，不具备足够的吸引力，核心人才流失率增加，导致企业留不住人才也吸引不了人才。第二，特殊工种的福利待遇有待提高。有些企业在福利待遇设计上没有考虑特殊工种员工的工作性质和环境。另外，福利优势有逐渐缩小或消失的趋势。第三，缺乏动态调整机制。企业内部薪酬水平与市场变化等外部环境没有过多联系，不能与市场发展状况等各方面情况保持高度的协调。

（二）内部公平性相对不足，员工积极性低

薪酬内部公平性不足，主要表现在以下几个方面：一方面，对不同岗位的差异性认识不足，导致内部价值分配的不公平，大锅饭现象严重。在设计薪酬时，企业没有积极融合岗位价值评估方式，定级标准较为简单，没有充分体现岗位价值、岗位性质以及个人能力差异，导致大锅饭现象严重。如公司一些工作量大重要性较高的工程技术类岗位工资与工作量较小重要性一般且较为清闲的职能类岗位一致，员工的薪酬水平和实际价值贡献不对应。另一方面，晋升通道狭窄。相邻层级薪酬差距很小，不同岗位员工晋升机会不同等，没有太多晋升的积极性。

（三）绩效与薪酬脱钩，员工激励性不足

薪酬与绩效管理有效挂钩中存在的问题主要有：考核周期过长，无法和月度或季度的工资奖金挂钩，起不到及时激励约束作用；绩效考核流于形式，设置薪酬及奖金时，采取的是“人人有份，一律平等”的方式，收入和付出不匹配，绩效贡献与薪酬收入不成正相关，员工满意度低，工作热情不高；绩效考核指标选取不当，与企业战略不匹配、员工业绩关联度低；绩效考核结果运用单一，考核结果不仅是绩效工资和奖金发放的依据，而且还能应用于薪酬调整、岗位调整、员工培训、荣誉评比中，一些企业绩效评价结果仅仅用于工资分配，未满足员工多方位需求，这样就对企业绩效考核的应用范围产生限制；考核结果可用性差，人人满分或轮流坐庄现象较为普遍。

四、城投类公司市场化、差异化薪酬体系的构建

薪酬体系设计思路如图1所示。

薪酬体系的构建要体现市场化和差异化，即包括市场化的薪酬水平、差异化的薪酬结构以及差异化的分配机制三大核心。前者需要对标市场水平，后两者要求构建有区分度的薪酬体系。

（一）优化岗位体系

岗位体系优化是整个薪酬体系优化的前提。岗位体系优化要从以下两方面着手：第一，划分岗位层级，建立分层分类的职位体系，明确职业发展路径。第二，进行工作分析，厘清岗位职责，明确岗位职权、分工、工作目标、工作关系、任职资格、岗位定编等，形成岗位说明书，岗位说明书为岗位价值评估提供依据。

（二）岗位价值评估

差异化的薪酬体系需要体现岗位价值，打破薪资平均主义。岗位价值评估，是指对岗位所在组织的影响、职责大小、工作强度、岗位工作条件等进行综合评估，从而确定不同岗位在组织中的相对价值，再根据岗位价值大小进行排序的过程。通过系统的岗位价值评估，公司内部薪酬差异不再由职位的高低来确定，而是由岗位间的相对价值来确定。在不同的岗位中，同一岗位层级对应的薪酬也会有所差异，甚至可能出现层级低的人比层级高的人薪酬还要高。岗位价值评估确定岗位之间的相对价值，不仅为不同岗位定薪、晋升提供依据，而且有助于改善劳资关系，消除薪酬体系改革中的不满意因素。

（三）规划薪等薪级

将所有岗位的薪酬进行等级划分，每一个薪酬等级（简称“薪等”）包含一定的薪酬级别（简称“薪级”）。城投类公司内部分配制度改革，要改变传统的窄带薪酬，采用宽带薪酬、一岗多薪的模式。首先，严格管控岗位层级，确保各岗位层级的比例合理，做到岗位层级“有升有降”、“能上能下”。岗位层级划分有利于明确晋升渠道，不同的岗位层级有不同的晋升通道。其次，将每个岗位价值评估结果进行排序，并与岗位层级相对应，划分薪酬等级。最后，在每个岗位层级中划分薪酬级别。

（四）明确薪酬策略以及水平

市场化薪酬体系的搭建是在确定薪酬策略及水平时与市场水平对标，体现薪酬水平在市场上的竞争力。薪酬水平是企业中各类职位和人员平均薪酬水平的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性，将直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱，而薪酬策略就是对企业薪酬水平的总体定位。常见的薪酬水平策略主要有四种：市场领先策略、市场追随策略、市场滞后策略、混合薪酬策略。在选择薪酬策略时需要综合考虑战略方向、企业发展阶段、经营要求、员工成熟度及工资支付能力、市场行情等因素。选择恰当的薪酬策略对企业薪酬体系改革至关重要，不仅能免于人才大量流失，又能节约人工成本。薪酬策略和薪酬水平不是一成不变的，而是动态调整的，会随着外部市场、政策、企业内部环境等变动而变动。

（五）设计薪酬结构

差异化薪酬体系的搭建要求薪酬结构多元化。薪酬结构设计就是对薪酬结构比例进行设计的环节，通过对员工薪酬收入总额进行有效切分，使其中一部分以基本工资形式发放，一部分以员工业绩达成水平相关的绩效工资形式发放，还有一部分以津贴补贴、福利、奖金形式发放。其中，基本工资是员工稳定的收入，主要发挥保障作用，保障员工基本生活需要；绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资，与员工工作职责、目标达成息息相关，发挥着重要的激励作用。多元化的薪酬结构即实现了保障作用又发挥了激励效果。

绩效工资在不同岗位层级有不同的配置标准，企业可以根据实际情况进行调整，但基本工资不得低于当地最低工资标准。对于稳定或者稳定发展的企业，基层员工基本工资比例一般为70%-80%，中层管理员工一般为60%-70%，高层管理者基本工资比例为50%左右。

（六）优化绩效考核体系

薪酬方案落地实施并发挥效用，关键在于绩效考核体系与薪酬体系有效挂钩。绩效考核应当以企业战略目标为导向展开，按照业务需要层层分配到具体的生产单元，形成关键业绩指标，通过关键业绩指标考评结果、能力评价结果和任职资格体系，确定员工浮动收入，通过薪酬中可变部分搭建起薪酬体系和绩效体系之间的桥梁，有效实施薪酬调整，形成完整的绩效考核和薪酬分配体系。

五、小结

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。随着国资国企改革的不断深化，各地城投类公司越来越认识到市场化、差异化薪酬体系的重要性，但国有企业薪酬改革牵一发而动全身，改革成功会极大推动企业发展，反之会引起内部动荡阻碍企业发展。因此，城投企业在实际推进中，必须要坚持顶层设计、系统思维，把握关键工作、关键环节，有序推进。

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