2025年作为“十五五”战略规划的启动之年，地方城投类国有企业作为国资国企改革的主力军、地方经济社会发展的压舱石、城市建设运营与民生保障的重要载体，始终锚定服务国家战略、支撑地方发展的核心使命。在“十五五”战略规划落地实施的关键时期，科学谋划、系统推进企业战略规划编制与落地，既是城投公司破解转型难题、重塑核心竞争力的内在要求，更是主动融入地方发展大局、助力区域经济高质量发展、服务中国式现代化建设的必然选择。

睿立方咨询通过系统化战略规划服务，助力城投公司破解三大核心难题。

一是破解 “身份危机”，锚定转型航向。针对城投公司依赖政府信用与土地财政、融资职能剥离后的发展困境，睿立方咨询以专业规划明晰市场化转型路径，摆脱发展困境。

二是构建“造血能力”，夯实发展根基。聚焦城投公司可持续发展核心命题，拓展经营性业务，提升资产运营效率，增强市场化盈利水平。

三是化解 “存量债务”，守住发展底线。统筹发展与安全，将债务化解与资产盘活、业务增长深度绑定，以发展视角破解历史遗留问题，稳步化解存量债务，防范系统性风险，实现动态平衡。

一、城投公司“十五五”战略规划需解决的关键问题

城投公司“十五五”战略规划需要解决以下核心问题，研究如何通过战略引领增强核心功能、提升核心竞争力，从而推动城投公司做强做优做大。

（一）明确公司战略定位

• 重塑功能定位，对产业发展类、功能保障类等实施分类施策；

• 明确战略定位，嵌入区域发展战略、适配自身核心能力并体现新发展特征；

• 找准市场定位，立足区域精耕细作并面向域外优化布局。

（二）明晰公司战略目标

• 需构建兼顾短长期的战略目标体系，为发展提供指引；

• 目标体系应突出 “五个价值”、融合 “一利五率”，聚焦高质量发展相关目标。

（三）明确公司业务布局

• 需优化业务组合，按核心、培育、辅助业务分类定位并匹配资源；

• 对新业务从 “为何进入”、“是否进入”、“如何进入” 进行评估，避免盲目扩张；

• 不断提高经营性收入占比，在市场化转型和国企履职尽责两者间寻求新的平衡点。

（四）强化公司职能保障

• 完善公司治理，构建中国特色现代企业制度；

• 建立健全市场化经营体制机制，增强企业发展活力和内生动力；

• 强化科技创新、品牌、人才队伍等核心能力建设，提升企业竞争力；

• 积极响应国企“数字化、绿色化、融合化”等发展趋势，紧贴国家政策要求，对企业发展做出相应的系统布局和超前安排。

（五）强化公司对标管理

“十五五” 期间需结合自身特点细化对标内容，从原有的对标管理提升调整为价值提升，对标上更加要求能够“科学对标、精准对标”。

（六）强化公司战略解码

需构建动态闭环，建立 “五年规划 — 年度计划 — 绩效考核” 实施监控体系，并通过定期反馈和评估优化机制调整战略与计划。

二、睿立方咨询“十五五”战略规划咨询方法论

“十五五”战略规划编制以新发展理念为统领，以高质量发展为目标，紧扣创新驱动、协调共进、绿色转型、开放共赢、共享发展等主线，科学构建“战略分析——战略制定——战略保障——战略评估与落地”，形成四位一体框架体系。

图：四位一体框架体系

（一）环境分析和诊断

• 系统、客观地开展外部环境分析，识别市场机会和挑战；

• 对内部资源和能力进行客观评估，认清自身优势和不足；

• 研究、总结同类企业或同行业优秀企业的关键成功因素。

（二）总体发展战略

• 从发展意愿、市场、资源和能力出发，确定愿景和目标；

• 对吸引力和竞争力进行评估，确定主营业务组合及定位；

• 结合行业发展态势，形成定性与定量相结合的发展目标。

（三）业务发展战略

• 围绕业务战略目标和竞争定位，选择有效市场竞争策略；

• 打造合理的商业模式和盈利模式，体现产品和服务价值；

• 评估关键资源获取能力，确定内外部资源整合实施路径；

• 如何在公益性和经营性业务之间寻求发展平衡的同时，不断增加经营性业务占比。

（四）战略实施保障（职能战略）

• 管理体制：厘清政企关系，明确主体责任，提高管理效率等；

• 组织管控：突出党建引领，完善法人治理，健全组织架构等；

• 人力资源：人才需求分析、人才选聘培养、薪酬绩效管理等；

• 流程优化：制度梳理分析、流程明晰规范、机制优化完善等；

• 风险管控：市场风险、管理风险、投资风险、债务风险、合规风险、安全生产风险等应对和防控机制；

• ......

（五）战略宣讲与专题培训

• 战略宣讲：通过宣讲，使员工充分认识和理解企业战略规划，自上而下形成战略实施合力；

• 专题培训：根据需要，针对特定战略主体，开展专题讲座培训，让企业把握最新前沿资讯。

三、睿立方咨询“十五五”战略规划咨询工具箱

PEST分析模型

PEST分析是指宏观环境的分析，即对一切影响行业和企业的宏观因素的分析。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

图：PEST分析框架

SWOT分析模型

SWOT分析法（SWOT Analysis，又称强弱危机分析、优劣分析法等）是一种企业竞争态势分析方法，其通过评价自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

图：SWOT策略矩阵

波特“五力”模型

“波特五力（Porter's Five Forces）”作为一个战略模型工具，可以用来衡量一个企业在特定行业的竞争背景。简单来说，“波特五力”模型的构想是当一个公司在行业里遇到强有力的竞争时，盈利的能力会受到限制或制约。一个行业的竞争存在着五种基本的力量：潜在的行业新进入者（Threat of New Entrants）、替代商品或服务（Substitutes）、顾客（买方）议价能力（Bargaining Power of Buyers）、供应商（卖方）议价能力（Bargaining Power of Suppliers）、同行业竞争者的竞争（Rivalry）。

波士顿矩阵分析模型

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵（Growth-Share Matrix）、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。其核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。它认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力则主要通过市场占有率来体现。

图：四种产品战略对策

GE矩阵分析模型

GE矩阵是企业未来业务布局的一种分析工具，通过对各产业的市场吸引力、企业的竞争能力进行分析，决定企业是否进入该市场以及进入的策略。

通过对市场吸引力和竞争实力的综合分析，在麦肯锡矩阵的九个宫格中，能够构造九个不同的发展策略。其中包括了双强背景下的扩张发展战略，双弱背景下的撤退或停止战略。

图：九种战略示意图

麦肯锡三层面理论

三层面理论是企业构建业务体系的一种工具，它要求企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

图：三层面战略示意图

（一）内部环境分析模型

VRIO框架分析

VRIO框架由Jay Barney在1991年提出，它基于资源基础观点（Resource-Based View，RBV），用于评估企业内部资源和能力的竞争潜力和可持续性。Value（价值）指资源或能力必须能够为企业提供竞争优势，即对企业来说具有价值。Rarity（稀缺性）指资源或能力在行业内的稀缺性，即不是所有竞争对手都能轻易获得或模仿。Imitability（难以模仿性）指资源或能力的难以模仿性，包括因果模糊性、路径依赖性、时间压缩不经济性、物理不可模仿性等。Organization（组织）指企业必须有能力利用这些资源或能力，即组织必须能够支持和利用这些资源。