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战略规划

一 、国有企业面临的“十四五”外部环境

“十四五”时期我国经济和社会发展将进入新的发展阶段。与“十三五”时期相比,外部环境存在以下变化:

• 世界经济格局转变:新冠疫情持续反复,全球经济增长下行压力大,发达国家制造业回流、中美贸易摩擦以及中国“一带一路”战略推进等多重因素影响下,世界产业分工格局加快变革,以中国为核心的产业分工体系正在形成,并将成为全球经济增长的核心动力。

• 经济发展方式转变:党的十九大提出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。“十四五”期间,我国经济发展方式将从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长;经济结构调整将从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举;发展动力要从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。

• 城市建设方式转变:2020年我国常住人口城镇化率63.89%,已经步入城镇化较快发展的中后期,城市发展进入由大规模增量建设转为存量提质改造和增量结构调整并重的阶段,城市开发建设方式将从粗放型外延式发展转向集约型内涵式发展,将建设重点由房地产主导的增量建设,逐步转向以提升城市品质为主的存量提质改造。

• 资源配置模式转变:“十四五”期间,我国区域发展已从过去单个区域发展转向推进多区域跨区域协调发展,深入实施区域重大战略以及区域协调发展战略;发展壮大城市群和都市圈,促进大中小城市和小城镇协调联动、特色化发展;全面实施乡村振兴战略,促进城乡融合发展。

• 国资国企改革和投融资体制改革的不断深化:随着国企改革三年行动在未来的实施,“十四五”期间,双百行动、放管服、三项制度等改革措施需要进一步落实执行,并且更多混改、国有资本布局优化调整等将引领国企加快推进各项改革落地,国企改革将进入快车道,并产生更多实质性成效。

面向“十四五”乃至更长时期,我国投融资领域体制性、结构性、关键性问题依然突出,尤其是地方政府债务规模控制,融资方式供给,实体经济效率等方面的挑战依然严峻,随着不断深化的投融资体制改革,上述问题亟需寻求新的改革突破口。

面对“十四五”时期发展环境的变化,国家和政府坚持扩大内需这个战略基点,把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合、以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求,加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。

与此同时,国有企业也面临一系列的挑战和机遇:

• 公司如何更好的履行政府职能延伸,平衡好企业发展和风险防范的关系,有效整合各类资源,发挥国有企业引领带动作用;

• 新的经济社会环境要求企业从战略导向、业务布局等各个方面进行优化调整,适应新的经济发展环境;

• 城市建设模式转变,公司如何转变身份,从“融资端”向“投资端”转变,从投资者向运营者转变;

• 数字经济已成为壮大未来经济发展的新引擎,企业应该把握数字经济发展机遇,加快自身数字化转型;

• 随着市场化业务占比的提高,自身运营管理能力将面临巨大挑战;

• ……

二、 国有企业战略规划可能存在的问题

1、 战略规划层面

• 公司高层领导对公司的发展有初步设想,但缺乏前瞻性和系统性思考;

• 战略定位、方向比较笼统,没有经过企业内外部环境分析、专业战略工具应用设计等环节;

• 战略目标缺乏科学论证,更偏向于主观经验判断;目标体系不完整,子公司(子业务)的目标不明确;

• 各项业务的发展思路,只是停留在领导的个人意识和经验层面,缺乏系统的业务组合规划,对如何选择新业务、如何开拓市场、如何设计可持续的商业模式比较困惑;

• 没有形成配套的职能战略,公司战略、业务战略与职能战略之间缺乏有效的匹配与协调,从战略目标到执行层面的实施体系还需进一步研究论证。

• ……

2、 业务发展层面

• 主营业务不突出、核心能力匮乏,造血能力差;

• 盲目追求投资热点,陷入非相关多元化发展的泥潭;

• 业务定位不明,不利于资源优化配置,内部难以形成发展合力;

• 公益性项目和经营性项目之间无法实现有效平衡 ;

• ……

三、 战略规划体系

完整的战略规划体系分为公司战略、业务战略、职能战略三个层面,公司战略是企业最高层次的战略,应该在愿景使命的框架之下,明确战略定位、战略目标、业务组合等核心问题,继而通过业务战略将公司战略进行具体化,形成业务定位、竞争策略、能力培养等关键内容,最终设计相应的职能战略,更好配置企业内部各类资源,为各级战略提供服务。

【管理咨询-战略规划】图:战略规划体系.png

图:战略规划体系

四 、战略规划咨询服务内容

睿立方咨询将从环境分析和诊断、总体发展战略、业务发展战略、战略实施保障(职能战略)、战略落地指导等方面帮助客户形成完整的战略管理体系并推动落地实施。

1、 环境分析和诊断

• 系统、客观的开展外部环境分析,识别市场机会和挑战

•  对内部资源和能力进行客观评估,认清自身优势和不足

• 研究、总结同类企业或同行业优秀企业的关键成功因素

2、 总体发展战略

• 从发展意愿、市场、资源和能力出发,确定愿景和目标

• 对吸引力和竞争力进行评估,确定主营业务组合及定位

• 结合行业发展态势,形成定性与定量相结合的发展目标

3、 业务发展战略

• 打造合理的商业模式和盈利模式,体现产品和服务价值;

• 围绕业务战略目标和竞争定位,选择有效竞争策略;

•  评估关键资源,确定内外部资源整合实施路径;

4、 战略实施保障(职能战略)

• 组织管控:厘清政企关系,突出党建引领,完善法人治理,健全组织架构; 

• 人力资源:人才需求分析、人才选聘、人才培养、薪酬绩效等

• 流程优化:制度梳理、流程规范、机制优化等;

• 风险管控:市场风险、管理风险、投资风险、债务风险、合规风险、安全生产风险等应对和防控机制;

• ……

5、 战略落地实施

• 战略宣讲:通过宣讲,使员工充分认识和理解企业战略规划,自上而下形成战略实施合力;

• 专题培训:根据需要,针对特定战略主体,开展专题讲座培训,让企业把握最新前沿资讯。

五、战略规划咨询工具

1、PEST分析模型

PEST分析模型是一种宏观经济环境分析工具,通过对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析,预测未来宏观环境形势。

2、波特价值链分析模型

价值链分析是一种判断企业各种经营活动的价值产出状况的分析工具,通过价值链分析,寻找各种活动的价值产出大小,为企业提升竞争力指明方向。

3、波特“五力”模型

“五力”模型是一种行业竞争态势的分析工具,通过对各行业进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争进行分析,判断企业在市场上面临的主要竞争压力。

4、SWOT分析模型

SWOT是一种企业战略选择工具,通过对企业内部优势、劣势及外部机会、威胁的分析,得出企业的若干战略选项,从而制定企业的发展战略。

5、波士顿矩阵分析模型

波士顿矩阵是现有业务竞争策略选择的一种工具,通过对企业各业务市场上的实力和所在市场的吸引力进行评估,从而制定相应的竞争策略,如积极的进攻策略、稳妥的收获策略等。

6、GE矩阵分析模型

GE矩阵是企业未来业务布局的一种分析工具,通过对各产业的市场吸引力、企业的竞争能力进行分析,决定企业是否进入该市场以及进入的策略。

7、麦肯锡三层面理论

三层面理论是企业构建业务体系的一种工具,它要求企业在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。

(六) 战略规划咨询服务成果

• 《战略规划尽职调查与诊断分析报告》

• 《企业发展战略规划》

• 《企业专项战略规划》


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