当前，地方城投公司正处于从传统融资平台向市场化、实体主体转型的深水区与攻坚期。这一蜕变过程不仅是业务模式的迭代，更是管理逻辑的重塑，不可避免地伴随着改革的阵痛。为深入贯彻落市/县关于国企改革深化提升行动的战略部署，企业必须牢牢抓住顶层机制设计这一“牛鼻子”，通过系统性的制度创新破除发展壁垒，全面激活组织肌体的内生动力与创造活力。

作为国资整合的核心载体与主力军，地方城投公司承载着推动地方经济建设与实现国有资产保值增值的双重使命。面对市场化转型的迫切要求，建立一套科学系统、规范透明且契合市场规律的薪酬与绩效管理体系，不仅是激发人才潜能、打造精干团队的“关键一招”，更是企业向现代化治理结构迈进、锻造核心竞争力与强健组织能力的核心引擎，将为企业在激烈的市场竞争中实现可持续、高质量发展奠定坚实的制度基石。

基于这一宏观背景与地方城投公司转型的现实痛点，并积极响应国家关于深化收入分配制度改革、健全市场化经营机制的系列政策要求，睿立方始终秉持“以机制创新激发组织活力，以专业赋能助推国企转型”的初心与理念，深耕地方城投国资国企改革一线。

多年来，我们聚焦“三项制度改革”，围绕“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的改革目标，在激发地方城投公司内生动力方面开展了系统性的研究与探索实践。通过不断地理论总结与项目淬炼，我们形成了一套以“战略解码—岗位价值—绩效协同—薪酬激励”为核心闭环的实战方法论，能够有效帮助企业破解身份差异、薪酬固化和人岗错配等历史难题。

一、项目目标与原则

（一）总体目标

立足于地方城投公司转型发展的现实需求，致力于构建一套“人岗匹配、以岗定薪、绩效联动、分类管理、平稳过渡”的市场化、规范化薪酬绩效新体系。通过重塑价值导向与评价机制，打破传统路径依赖，实现人力资源配置的最优化与组织效能的可持续释放，为企业高质量转型注入内生动力。

（二）核心原则

为确保改革举措切实可行、落地见效，薪酬绩效体系的设计与实施将严格遵循以下四项基本原则：

平稳优先，保障过渡：坚持“稳中求进”的改革基调，在制度设计上充分考量历史沿革与员工承受力，原则上保障套改过程中员工的基本薪酬水平不降低，确保改革在和谐稳定的组织氛围中顺利推进。

问题导向，靶向施策：直面当前管理中的痛点与堵点，针对长期以来存在的员工身份差异、薪酬发放规则不清、管理层级结构性冗余等历史遗留问题，进行系统梳理与专项破题，力求通过机制创新从根本上化解矛盾、补齐短板。

分类施策，突出差异：摒弃“一刀切”的管理模式，充分尊重不同业务板块的运营规律。根据各子公司的功能定位（公益类与经营类）及员工所处层级（中层管理者与一般员工）的职责差异，设计具有高度适配性的绩效考核与薪酬兑现方案，确保考核有侧重、激励有区分。

合规可控，预留空间：严守国资监管政策红线，确保工资总额管理、薪酬分配等均在合规框架内运行，坚决不碰“政策高压线”。同时，着眼企业长远发展，前瞻性地为职业经理人制度等市场化选聘机制预留政策接口，并在人力成本预算中统筹兼顾当期支付能力与未来激励空间的动态平衡。

二、薪酬绩效管理体系咨询服务内容

（一）薪酬管理体系设计

1. 薪酬内外部调研与诊断

（1）通过资料收集、访谈、调查问卷等方式全方位分析和研究公司人力资源管理现状、薪酬管理体系的运作情况，从员工薪酬满意度、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理制度执行情况等方面进行薪酬管理现状诊断分析；

（2）统计分析地区工资指导线等外部薪酬数据，结合公司实际，对同一行业或者典型企业的薪酬水平、薪酬结构等进行调查，并进行分析比较。

2. 职位梳理及工作分析

（1）对现有公司职位体系进行调研和梳理，分析组织主要职能、明确部门使命和关键职责；

（2）优化岗位层级及结构，建立分层分类的职位体系，明确职业发展路径；

（3）进行工作分析，厘清岗位职责，明确岗位职权、分工、工作目标、工作关系、任职资格、岗位定编等，形成岗位说明书。

3. 岗位价值评估

设计岗位价值评估模型，开展岗位价值评估，形成适合公司实际发展情况的岗位价值系数表，为薪酬激励体系设立奠定基础。

4. 薪酬策略选择

在战略梳理的基础上，明确业务差异性和战略重点对于薪酬激励、绩效管理和人才发展的要求，通过高层研讨会的形式总结、梳理公司应采取的薪酬策略，为公司薪酬结构和薪酬水平的设计提供指导。

5. 薪酬管理体系设计

（1）根据内部不同岗位的属性差异，以及岗位、绩效、能力等不同激励导向，设计薪酬管理利体系，包括但不限于：薪酬策略、薪酬结构与水平、动态调薪机制、福利体系、薪酬套算与差异处理等；

（2）优化薪酬管理流程，完善薪酬管理制度。

6. 薪酬套改与实施

（1）明确薪酬套档指标及评分标准、转换准则，为公司实际薪酬套档的顺利进行提供行动指南；

（2）现有岗位定级定等，完成薪酬套改，进行薪酬试算和调整；

（3）通过宣讲、专题培训、跟踪辅导及答疑等方式，推进薪酬管理体系落地实施。

（二）绩效考核管理体系设计

1. 绩效管理调研与诊断

通过调研了解公司人力资源管理现状及绩效考核体系的运作情况，从绩效指标与目标达成、绩效管理体系与制度、绩效评价与结果运用、绩效管理满意度等角度全面分析绩效管理中存在的问题。

2. 明确绩效管理主体

明确母子公司绩效管理实施机构、各部门及人员等在绩效考核中的职责权限及沟通协调机制，打通自上而下的绩效管理运作体系，为绩效管理的有效运作提供组织支撑。

3. 完善绩效考核指标体系

建立并完善母子公司组织和个人绩效考核指标体系，包括明确绩效考核指标及指标定义、权重、评分标准等，形成绩效考核指标表，建立绩效考核指标库，为绩效考核的实施提供标准依据。

4. 建立绩效管理流程

建立并完善母子公司组织和个人绩效管理流程，包括绩效考核计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核实施、绩效结果反馈、绩效结果应用等，明确绩效管理各阶段的重要任务、注意事项及协调运作机制。

5. 完善绩效考核管理制度

制定并完善绩效考核管理制度，包括绩效管理目标、原则、绩效考核周期、绩效考核流程、绩效考核系数、绩效工资计算及绩效考核奖惩等事项，建立与薪酬体系相结合的绩效管理制度，有效激励员工的工作积极性，提高员工创造价值的能力。

6. 绩效考核试行

（1）协助指导客户进行绩效指标制定、绩效目标确定与分解、绩效合约签署、绩效过程监督、绩效评分及结果运用，根据运行结果对绩效管理体系进行调整优化；

（2）通过宣讲、专题培训、跟踪辅导及答疑等方式，推进绩效管理体系落地实施与优化。

（三）绩效考核实施

1. 确定绩效考核指标

在经营工作目标管理的基础上充分分析国资部门对公司考核要求，科学分解和制定各部门、子公司和员工年度绩效考核指标体系，形成目标责任书、绩效考核表，为年度绩效考核的实施提供标准依据。

2. 实施绩效考核工作

制定绩效考核工作方案、绩效考核通知，形成绩效考核评分表、考核评分汇总表、绩效反馈沟通表、绩效考核申诉表等绩效考核相关文件，通过资料收集、人员访谈等方式了解公司人员工作完成和表现情况，以第三方身份作为考核者完成绩效考核评分、沟通改进、考核申诉等工作；形成绩效考核评价报告，协助绩效考核结果应用，对绩效考核结果进行分析并提出改进计划及建议。

3. 开展绩效辅导与沟通

在绩效指标制定，绩效考核资料收集、绩效辅导沟通、绩效申诉解决等环节，协助并推动管理层、各部门与员工之间的沟通工作。

三、薪酬绩效管理体系关键技术路线

薪酬绩效设计将在公司总体发展战略及人力资源规划的基础上开展，并将职位管理体系、薪酬管理体系和绩效管理体系有机融合衔接，整体的技术路线大致如下。