新质生产力作为驱动现代产业体系建设的核心动力，正重塑经济发展格局。城投类公司培育发展新质生产力，既是顺应时代趋势的必然选择，也是实现自身突破的关键路径。而人才，无疑是推动新质生产力发展的“第一要素”，城投类公司若想在新赛道上抢占先机，就必须在人才布局上谋篇布局，下好人才“先手棋”，做好人才“大文章”。

一、引言

2023年9月7日，习近平在黑龙江省主持召开新时代推动东北全面振兴座谈会，首次提出“新质生产力”一词。2025年政府工作报告，提出“因地制宜发展新质生产力，加快建设现代化产业体系”。新质生产力作为驱动现代产业体系建设的核心动力，正重塑经济发展格局。城投类公司作为区域产业和地方经济发展的重要力量，必须牢牢把握高质量发展首要任务，把发展新质生产力作为一项重大政治任务和长期战略任务抓紧抓好，聚力做强科技创新引擎，加快推动传统产业转型升级，靠前布局“新赛道”，培育壮大战略性新兴产业，布局未来产业，有力支撑现代化产业体系建设。

在新质生产力的发展中，人才是第一资源，科技创新是核心要素，创新是第一动力‌。城投类公司培育和发展新质生产力，必须做好人才文章，构建高素质、多元化的人才队伍，加强人才“选、用、育、留”全方位措施，为公司可持续发展和产业升级提供坚实的人才保障。本文将深入剖析城投类公司在新质生产力发展中的角色定位，探讨新质生产力对人才需求产生的深刻影响，并基于此，提出一系列具有针对性和实操性的人才队伍建设策略，助力城投类公司打造一支适应新质生产力发展的高素质人才队伍。

二、城投类公司在新质生产力发展中的角色定位

一直以来，城投类公司在地方经济发展中扮演着重要的角色，他们既是基础设施建设的推动者，也是公共服务提供者，更是地方产业发展的带动和引领者。在新质生产力的浪潮下，城投类公司若想在新赛道上抢占先机，必须摆准其在新质生产力发展中的角色定位。

科技创新“主力军”。城投类公司必须把科技创新摆在更重要的位置，充分发挥科技创新主体作用，完善体制机制，加大科技投入，凝聚创新人才，推动产学研深度融合和科技成果高效转化应用。例如，石家庄城投集团有效增大企业科技创新投入，成立创新研发平台，创建创新工作室，将科技创新融入生产运营，完成各类技术创新成果，提升企业核心竞争力。

数智化转型“赋能者”。城投类公司加速数字化、智能化转型，将前沿技术与城市建设、生产运营、用户服务等深度融合，推进业务数字化、业务集成融合和业务模式创新。例如，上海城投集团在北横通道项目中应用BIM+GIS协同管理平台和无人摊铺技术，提升工程质量与施工效率，探索城市地下空间智慧化建设路径。

绿色低碳“践行者”。城投类公司应当争当先锋践行绿色低碳理念，借助绿色化转型打破传统生产力的发展路径，加快绿色科技创新和先进绿色技术推广应用，推进农业、工业、建筑、交通等领域清洁低碳转型，构建绿色低碳循环经济体系。通过技术创新和模式创新，助力城市绿色转型。例如，上海城投打造了“城投低碳体验馆”，通过城投低碳管家数智平台、垃圾分类碳普惠、低碳翻翻看、变废为宝、绿色老港、城投一分钟等10个展区，集中展示了城投在碳中和技术、低碳管理和无废实践方面的最新成果，向市民传递先进的低碳技术和环保理念。

新兴产业“引领者”。城投类公司应立足企业自身资源禀赋，精准对接国家和地方战略需求，积极投资新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保”等战略性新兴产业，提前布局“类脑智能、量子信息、基因技术、未来网络、深海空天开发、氢能与储能”等未来产业，成为区域经济转型升级的重要推手。例如，长春长发集团全力布局低空经济、光电信息、绿色能源等战略性新兴产业，抢占未来产业制高点，为集团高质量发展提供核心支撑，打造新质生产力产投结合的新平台。

三、新质生产力对城投类公司人才的新要求

新质生产力是以科技创新为核心驱动力，以效率和质量提升为目标的新型生产力，其形成和发展需要高水平创新型人才的支持。因此城投类公司培育和发展新质生产力要尤其重视对科技创新人才的引进和培养，要求这类人才必须要具备扎实的专业基础，深厚的创新能力和科学素养，拥有创新精神和复杂问题解决能力，同时还要具备高效的团队协作和资源整合能力。

总而言之，新质生产力的发展对城投类公司的人才结构提出了多维度、复合型的新需求，要求人才必须具备从传统的以“工程管理”为主向“技术+管理+金融+创新”等复合型方向升级，人才能力素质需适应科技创新、产业升级与经济结构转型的需求。从细分行业或类型来看，新质生产力对城投类公司对人才需求如下表所示。

表1 新质生产力对城投类公司对人才需求（示意）

四、适应新质生产力的城投类公司人才队伍建设策略

当前，城投类公司人才结构性矛盾是制约其向新质生产力转型的核心瓶颈。具体表现为四大痛点：一是专业结构失衡。传统业务人才占比高，数字化、绿色低碳、新兴产业等领域复合型人才短缺。二是年龄断层显现。部分城投类公司中层干部平均年龄超45岁，青年骨干储备不足。三是选人用人机制行政化。部分城投类公司仍依赖行政化选人方式，尤其是干部队伍建设，市场化选聘比例低。四是激励机制僵化。激励约束机制尚未完全市场化，部分企业绩效考核流于形式，“能上能下”机制落实不到位等。

结合新质生产力对人才的新要求以及当前人才队伍建设存在的问题，城投类公司必须聚焦在“引、用、育、留”等关键环节，采取多种策略和方法，构建与企业新兴业务需求精准匹配、与企业战略升级紧密协同的高素质复合型人才队伍，为企业高质量发展注入源源不断的动力。

（一）精准引才：拓宽来源渠道，加强源头储备

构建精准人才画像。城投类企业应结合企业所在行业特点、中长期规划及业务转型方向，明确人才需求，科学构建并持续优化人才画像，靶向引进一批高层次人才、紧缺人才和创新创业团队，促进产业发展，实现“以产业促就业、聚人才、兴产业”的良性循环。重点引进数字技术类、绿色低碳类、科技创新类、复合型管理类人才。

拓宽引才渠道。城投类公司针对不同层次人才应采取差异化引进策略。发挥好国有企业稳岗促就业的引领作用，开展校园招聘活动，吸引优秀应届毕业生；面向社会公开招聘具有丰富经验的专业技术人才和管理人才；对接“国家高层次人才特殊支持计划”（简称“万人计划”）“长江学者奖励计划”等引进高端顶尖人才；针对国际化人才，通过设立海外引才工作站，利用国际展会等方式招聘国际化人才。深化柔性引才机制，吸引退休院士、高校教授、行业领军人才以顾问、项目总监等身份参与重大项目。探索“人才飞地”模式，在人才技术聚集和科创资源丰富的地区，设立人才工作站、飞地孵化器等，打破区域之间人才引育藩篱。

相关案例 

兰州新区城市发展投资有限公司实施多元化招才引智策略。一方面，聚焦首位产业，全面梳理重点项目与重点领域的人才需求，制定高层次人才及专业人员招聘方案；另一方面，充分利用互联网平台，公开招聘金融、工程、审计、资产运营等相关专业人才。此外，还积极拓展引才渠道，与多所高校及第三方专业人力资源平台达成合作，举办多场招聘会，大力吸纳复合型专业人才，持续充实“人才蓄水池”。

临沂城市建设投资集团有限公司通过社会招聘、校园招聘、高学历人才引进等多种形式广纳贤才。不仅率先面向临沂市范围内各级党政机关、事业单位公开遴选人才，还积极参与全省“名校人才直通车”。通过一系列有针对性的人才引进策略和宣传，成功搭建起集团与高校优秀人才互动交流的平台，储备了来自清华大学、浙江大学等知名高校应届毕业生，同时引进沂蒙优才等高层次人才。

绍兴市城市建设投资集团有限公司着重引进高质量青年人才。结合产业发展布局和工作实际，加快招聘工程建设、数字经济、工程科技、5G+工业互联网、上市管理、金融资产、党建行政等各领域优秀人才。在引才过程中，高度注重人才的年轻化，为集团转型发展注入新鲜活力。同时，建立紧缺急需人才目录，针对企业发展急需的人才，灵活采用项目工资、协议工资等方式；对下属混合所有制企业，则采用市场化聘用职业经理人的方式，加快紧缺高端人才和紧缺实用型人才的招引步伐。

（二）系统育才：强化培养历练，补齐能力短板

构建分类分层内部培训体系。基于企业战略转型目标，重塑人才标准体系，针对不同层级和类别的人才，制定和展开差异化的培训方案，使员工个人职业发展与公司转型需求同频共振。不同层级、类别人才的培训方向各有侧重，详见表2。培训可采用线上线下相结合的多元模式。线上借助在线学习平台，如“城投学堂”，员工利用碎片化时间学习政策解读、行业前沿知识等课程，观看专家讲座视频。线下则组织集中面授，开展案例深度研讨、模拟项目实操演练等活动，增进学员间互动交流，将线上所学理论知识充分应用于实践，全方位提升培训成效。例如，潍坊市城市建设发展投资集团有限公司通过“城投大讲堂”“人才之家”“方舟智训”3个学习平台，开展综合能力提升、财务管理、金融、人力资源、党性教育等多个专题培训。

表2 分层分类人才培训核心方向

开展校企合作和定向培养。建立长期校企合作机制，通过共建实习基地、订单式培养、双导师制培养、联合攻关等合作模式，整合学校和企业优势资源，精准定向培育企业所需专业人才，不断深化推进“产、学、研、用”一体化。以山东莱芜城市建设投资控股有限公司为例，一方面，与燕山学院及其他职业院校的合作关系，共同开发符合市场需求的新专业方向，共建实训基地，提供真实的工作环境供学生实习实训使用，确保学生每年参与实习实训活动，并力争在此基础上逐年增加。另一方面，继续推行并完善“3+1”教学模式（即前三年进行课堂教学，最后一年集中进行实训实习），重点培养学生在专业基础能力、考研能力、考公能力和出国深造方面的能力。

实战化能力锻造。依托重大项目历练人才，在重大工程、科研项目中组建“攻坚专班”，让技术、管理人才协同作战，推动“干中学、战中练”，在实践中学习和积累跨领域的知识和技能，同时也提升领导力和团队协作能力。例如，杭州城投将青年骨干嵌入亚运村建设、千岛湖配供水工程、紫之隧道等国家级重点项目，实行“项目长负责制”，让年轻干部牵头复杂工程。跨部门、跨区域轮岗，比如将技术人员有针对性地派往市场、财务等关键部门轮岗，培养兼具技术实力、市场洞察力和财务敏锐性的复合型人才。

（三）科学用才：坚持依事择人，优化人岗适配

科学选配，实现人岗适配。明确岗位需求。通过岗位说明书、工作流程分析等方式，将岗位需求具体化，标准化，明确各岗位职责、工作内容，以及对知识、技能、能力素质的要求。综合分析人员能力素质。构建多元人才测评体系。综合运用笔试、面试、情景模拟、实操测试等多种手段，直观考察人才实际工作能力。同时，整合多渠道人才信息，如教育背景、工作履历、项目经验、职业资格证书等，精心构建全面的人才档案，为精准人岗匹配提供充足依据。人岗科学匹配。基于详实的岗位分析与科学的人才测评结果，将人才精准安置到适配岗位，充分释放其才能，达成人才价值与岗位效能的最大化。同时根据工作需要和人们才发展情况，适时进行岗位调整，确保人岗始终相适。动态调整优化。定期开展人才盘点，识别出高潜人才与岗位适配度低的员工。针对高潜人才制定个性化培养计划，加速其成长；对于岗位适配不佳者，及时进行岗位调整或提供针对性培训，持续优化人岗配置。

打造内部“人才池”，畅通人才流动。打造集团内部“人才池”，建立健全跨专业、单位及部门的人才交流轮岗机制，通过多部门、多岗位、多层级的历练，推动人才与岗位相互适配、协同发展，实现“双向奔赴”，促进人岗相适、人岗互成，为企业发展注入源源不断的活力。

数字赋能，提升人才管理效能。搭建人才大数据平台，实时监测人才结构、能力缺口及项目需求，实现人才需求精准预测。运用AI人才画像技术，智能分析“人岗匹配度”，精准对接岗位需求与候选人能力。同时，也可利用区块链技术记录人才职业轨迹与能力认证，确保人才数据真实可靠，提升匹配公信力。

（四）用心留才：加强科学管理，完善配套机制

拓宽职业发展通道。打通“管理+技术”双通道，避免“唯行政化”倾向，搭建公平竞争、重能力与贡献的内部晋升机制，通过双通道路径为技术人员拓展职业发展空间，形成“横向多序列、纵向多层级、晋升有通道、退出有机制”的职业发展管理体系。同时为员工制定个性化成长计划，结合个人兴趣和企业需求，提供跨部门轮岗、在职深造、海外交流等机会。

构建差异化薪酬体系。对标行业水平，建立市场化、差异化薪酬体系，将薪酬分配向关键岗位、生产一线和急需紧缺的技能人才倾斜，合理拉开薪酬差距，以激发员工的工作积极性和创造力。设立专项奖励基金，对技术突破、降本增效等工作中作出突出贡献的团队和人员给予奖励。

优化绩效考核体系。建立KPI+OKR双轨制，既关注传统业务指标（如工程进度、成本控制），又纳入创新指标（如数字化项目落地率、碳减排成效），将考核结果与薪酬晋升、岗位调整、培训资源分配等挂钩，建立优上劣下的用工竞争机制、流动机制，形成常态化的竞争上岗和考核退出机制。对重大项目实行了“全周期考核”，将BIM应用率、碳减排量等技术指标与团队薪酬挂钩。

用好中长期激励机制。用好“3+2”中长期激励政策工具箱（“3”是指员工持股、国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权与分红激励；“2”是指跟投机制、超额利润分享），深度绑定核心人才与企业长期利益，让人才从企业发展中获得回报，为企业长远发展保驾护航。

五、结语

在新质生产力背景下，城投类公司正稳步推动传统产业高端化、数字化、绿色化转型，同时加快布局新兴产业。在此关键进程中，城投公司必须紧紧围绕“引才、育才、留才、用才”四篇文章，筑强人才资源优势。除了上文所提措施外，还需要积极与地方政府沟通协作，争取政策、资金等多维度支持，同时大力营造开放包容、激励创新的良好人才发展环境，为人才施展才华、实现价值搭建广阔舞台。