❙ 基本情况

地方某国有水务集团公司（以下简称“水务集团”），是统筹城市供水排水、水环境治理、相关涉水产业项目投资及服务的全产业链综合性集团。一直以来，水务集团扎实推进国企重组和改革发展，攻坚三项制度改革关键性任务，全力做大做强供水、治水主业，为打造“千亿级国有企业”提供坚实保障。

❙ 改革举措

为深入贯彻落实国企改革深化行动的工作部署，水务集团强化改革统筹，注重综合施策，并以三项制度改革作为推进国有企业改革的重点突破口以及推动企业高质量发展的重要抓手，建立完善“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的“六能”机制，持续推动市场化经营机制各项措施走深走实。

培育契约意识，全面推行经理层任期制和契约化管理

推行经理层任期制和契约化管理是完善中国特色现代企业制度的关键举措。水务集团准确把握任期制和契约化管理工作中岗位管理、权责管理、契约管理、绩效管理等关键环节，通过建立“六定”机制，形成以契约为核心的权责体系，不断激发经理层成员的履职能力和经营效能。

01 “定岗位”

参照行业标准梳理了各经理层岗位任职资格与考核目标要求，编制完善了经理层《岗位说明书》，通过岗位管理，打破“身份”，为经理层“聘任制”改革奠定基础。

02“定权责”

建立《董事会向经理层授权制度》，自上而下明确董事会对经理层的授权，厘清经理层权责，将公司经营管理的责任向经理层压实。

03“定契约”

与经理层成员签订《岗位聘任协议》《经营业绩责任书》，通过书面协议落实董事会对经理层在聘任和考核上的管理权限，为经理层履约尽责、刚性考核、严格兑现提供了合法依据。

04“定考核”

制定《经营业绩考核评价办法》，结合经理层成员的分工及类型，明确设置年度考核和任期考核，并区分侧重点，设置差异化的考核计分标准，实现差异、精准、有效的考核激励。

05 “定薪酬”

针对集团本部及下属企业经理层之间薪酬水平差异问题，根据经营难度、企业规模、价值贡献、人效差异、战略相关度和市场竞争度等因素，进一步完善经理层薪酬体系，合理拉开薪酬差距。

06“定退出”

制定《经理层任期制和契约化管理办法》，建立经理层“双年不合格退出”“任期不合格退出”及“重大问题即时退出”机制，实现管理人员“能下”“能出”，形成任期制契约化管理闭环。

建立竞争机制，健全选人用人制度体系

建立以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，推动人员合理流动，形成动态、竞争性的人才引进、绩效考核、晋升与退出机制。

01 推行公开招聘

改革从“头”起，招聘是第一个环节，把好选人入口关，才能畅通人才流动通道。水务集团坚持以“公开招聘、先内后外、平等竞争、因岗择人、择优录用”为原则开展招聘工作，同步在第三方招聘网站和内部信息平台发布招聘岗位信息，内部员工和外部人员可同步参与竞聘。2024年累计发布招聘岗位195个，内部录用38人，外部引进421人，公开招聘人员占外部引进人员比例为100%。

02推行竞争上岗

根据岗位的性质、内部人才储备等情况，稳步推进竞聘上岗机制，并在基层岗位实现广泛应用，如水务集团下属的供水公司1,087名基层员工进行重新竞岗，经过双向选择、资格审查、竞聘面试等环节，超过300名员工竞聘上新的工作岗位，有效推动人岗匹配。逐步在各级干部选拔中加以推广，如完成二级企业副总经理集中竞聘、外派干部人选公开遴选工作等。凭业绩、凭能力公开竞聘、竞争上岗，进一步增强干部选拔任用的公开性、公平性、公正性和科学性，同时促进员工增强自我提升的进取意识。

03推行末位调整

水务集团实施全员化考核，通过绩效考核，对绩效考核结果为“不称职”或排名靠后的员工，采取包括降薪、调岗、降职、下岗、辞退等措施进行调整。如水务集团下属的管网公司定期开展任职资格测试和业绩考核，对考核排名靠后的分公司的设备工作部、安全监管部等负责人实施末位调整，直接退出管理岗位，实现管理人员“能上能下”。

激活发展动能，健全市场化薪酬分配机制

落实工资总额决定机制，优化完善以岗位价值为基础、以绩效考核为依据的价值分配体系，进一步调动员工积极性，激发企业发展活力。

01 推行差异化薪酬分配策略

破除平均主义，实行向关键岗位、高层次人才、科研骨干、高技能人才倾斜的分配政策，如以“中层副职岗位、中层正职待遇”引进3名年轻博士，进一步充实在水质科研、污水处理、污泥处置等方面的技术力量。通过采取年薪制、项目积分制、协议工资、项目工资等更加灵活的分配方式，逐步构建起局部薪酬高地，增强对人才的“磁吸效应”。

02完善全员化业绩考核管理

明确全员业绩评价指标和评价标准，提高浮动工资比例，加大绩效工资的考核挂钩力度，如针对一线检测人员、造价人员等实行计件制、积分制，通过多产多得激励工作积极性。建立薪酬分配与效益、贡献更加紧密的联动机制，将工资增量向能为企业创造效益的业务骨干人员倾斜，如将年度考核结果为“优秀”的员工比例设定为15%，绩效薪酬兑现系数为1.5；“称职”员工绩效薪酬兑现系数为1.0，通过考核合理拉开收入分配差距。

03探索中长期激励约束机制

对标国有企业中长期激励“3+2”政策，对各级下属企业开展中长期激励梳理评估，坚持以价值创造为导向，聚焦关键岗位核心人才，探索运用超额利润分享、虚拟股权、项目跟投等中长期激励方式，把员工个人的利益与企业长期利益进行捆绑，激励员工为企业长期发展考虑，留住核心人才。

❙ 改革成效

成立以来，水务集团深入推进中国特色现代企业制度建设，健全完善市场化经营机制，持续推动三项制度改革走深走实，以改革的实际成效推动企业实现高速增长和更高质量发展。

1.综合实力显著提升

以三项制度改革为重要组成，逐步构建完善的企业经营管理保障体系，有效支撑企业经营规模和业务规模实现快速提升。截至2024年12月，水务集团总人数7,522人，较成立之初增长178.59%，资产总额649.18亿元，较成立之初增长368.01%，涉水生产能力达1,255万吨/日，管网运营长度达9782公里，首度入选“中国服务业企业500强”，成为当地唯一上榜的非金融行业国企，发展势头强而有力，正稳步向“千亿级国有企业”的战略目标迈进。

2.经营活力显著增强

以人才工作为重要抓手，通过市场化方式，持续补充和优化干部职工配置，常态化推行关键岗位公开招聘、竞争性选拔等工作，形成了干事创业、创先争优的良好工作局面。人才结构和层次持续优化，干部配置日趋完善，40岁及以下干部占比68.52%，形成“80后”“90后”为主体的梯形年龄结构，管理团队更加富有朝气和活力。

3.管理效能显著提升

以三项制度改革为重要任务，着力修订完善了一批管理制度，创新积累了一些工作经验，总体保持稳中向好、进中提质的发展态势，为推进“水务一体化”奠定良好基础，为2024年完成“供水一张网”整合任务，接住管好新整合的26个镇街供水企业业务和人员，提供了坚强的组织保障和制度支撑。

❙ 总结经验

1.强化顶层设计与系统推进

水务集团在改革过程中，将三项制度改革置于国企改革深化行动的整体框架下进行统筹规划。从制定 “六定” 机制推进经理层任期制和契约化管理，到构建市场化选人用人和薪酬分配体系，均经过精心谋划、系统布局。这启示国企改革需强化顶层设计，明确改革方向与目标，将各项改革举措有机结合、协同推进，避免出现改革措施相互脱节的情况，确保改革整体效能的最大化。

2.坚持市场化导向不动摇

在选人用人方面，无论是公开招聘、竞争上岗还是末位调整，都严格遵循市场规律，以能力和业绩为核心标准，打破内部封闭性，实现人才的合理流动与优化配置。在薪酬分配上，通过差异化策略和灵活的分配方式，向关键岗位和核心人才倾斜，构建与市场接轨的薪酬体系。这表明国企改革应深度融入市场，以市场需求和市场规则为指引，建立符合市场竞争要求的经营机制，才能提升企业在市场中的竞争力和适应力。

3.注重制度建设与执行监督

水务集团围绕三项制度改革，制定了一系列详细的制度，如《董事会向经理层授权制度》《经营业绩考核评价办法》《经理层任期制和契约化管理办法》等。同时，在执行过程中严格落实，像依据考核结果对经理层和员工进行相应调整，保证制度的权威性和严肃性。这充分说明完善的制度是改革顺利推进的基础，而强有力的执行监督则是改革取得实效的关键，国企改革必须强化制度建设与执行监督，确保各项改革举措落到实处。

4.聚焦人才发展与激励机制

水务集团始终把人才视为企业发展的核心资源，通过完善的招聘、竞争、考核和激励机制，吸引和留住人才。一方面，积极引进高层次人才，充实技术力量；另一方面，利用中长期激励方式，将员工利益与企业长期发展紧密捆绑。这显示出人才是企业发展的第一动力，国企应建立全方位的人才发展与激励体系，充分调动员工的积极性和创造性，为企业高质量发展提供坚实的人才保障。