“十五五”时期，是我国城市化进程纵深推进与城投公司转型发展的关键阶段。面对新一轮高质量发展要求和国有企业改革深化的战略机遇，城投公司如何准确把握时代趋势、厘清自身定位、优化发展路径，成为当下亟需解答的重要课题。为此，睿立方咨询围绕城投公司“十五五”时期的发展蓝图，提出六大核心命题，涵盖战略定位、战略目标、业务布局、职能战略、对标管理及战略解码与动态评估机制，旨在为城投公司未来五年的发展提供科学指引与行动纲领。通过系统谋划与持续优化，推动城投公司实现从“平台”到“企业”的跃迁，助力地方经济社会高质量发展。

本系列将在微信公众号于周二及周四的下午发布，今日推出第五篇：《城投公司“十五五”规划之对标管理》，关注睿立方咨询，可持续阅读后续内容。

对标管理是城投公司破解转型困局、重塑核心竞争力的重要工具。通过科学对标行业标杆，城投企业可精准识别自身管理短板、优化资源配置、加速能力重构，为“十五五”期间实现债务化解与可持续经营提供有力支撑。

一、城投公司对标管理存在的问题

2020年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），对国有重点企业开展管理对标提升行动作出部署安排。2022年12月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》（国资发改革〔2022〕79号）。2023年3月，国务院国资委召开会议，对国有企业对标开展世界一流企业价值创造行动进行动员部署。国有企业对标管理的政策要求，从原有的对标管理提升调整为价值提升，对标上更加要求能够“科学对标、精准对标”。

然而，在落地实施过程中，很多国有企业普遍出现“为了对标而对标”，存在对标对象选取不当、对标指标不科学、对标经验内化转化成效有待提高等问题。

01 对标对象选取不当

许多城投公司在选择对标企业时，盲目追求“行业顶尖”或“世界一流”，或者机械选择行业龙头企业或知名企业，忽略了企业所处区域经济发展现状、自身发展阶段和资源禀赋，只看到这些优秀企业的发展成果和发展条件，忽视其发展逻辑、业务模式是否与自身发展匹配，导致目标脱离实际，可比性低，经验难以复制。

02 对标指标不科学

在对标时，指标体系未能同行业特征、自身特点进行有机结合，仅停留在经营指标和财务指标等表面数据，忽视管理效率、创新能力等能软性指标，同时数据分析深度不足，未剖析数据差异背后的实质原因，导致对标流于表面报告。有些城投公司进行全盘对标，未能“去其糟粕”，认为优秀企业的所有举措一定是好的、适合自己的，未能理清优秀企业的成功关键因素。

03 对标经验内化转化成效有待提高

对标并不是简单的模仿，而是对标杆企业背后的逻辑充分理解并灵活调整，将各环节落到实处。城投公司与其对标企业无法在企业资源、发展模式、人员架构等方面完全一致，单纯的“抄作业”只会导致行动策略与实际运行不符。另外，在“标杆选取-标杆分析-改进提升--监督反馈”这个闭环中，许多城投公司对落地行动和监督考核谋划不清晰、考核刚性不足，导致对标结果的应用和实施举措落地性不深，对标行动成为“纸面计划”。

二、城投公司“十五五”期间如何做好对标管理

当前，国有企业对标管理的政策要求，从原有的对标管理提升调整为价值提升，即围绕“七个聚焦”，开展对标，全方位提升国企价值创造能力。“十五五”时期，城投公司应结合企业所处行业特性与自身特点，细化明确对标内容，将对标管理作为落实企业“十五五”发展目标的重要举措。

对标世界一流企业价值创造行动举措

01 自我诊断，明确对标领域和目标

城投公司开展对标管理需以问题为导向，通过系统化分析厘清企业资源能力、优势劣势及战略目标，精准定位对标学习核心诉求。开展对集团经营层、部门及子公司的针对性调研，归纳形成公司整体战略、价值创造、业务开展及内部管理方面的瓶颈制约问题，确保短板识别与目标设定深度咬合，为后续对标靶向发力奠定根基。同时紧扣自我诊断发现的短板，设定重点对标领域，通过“模块对标”，从而为后期改善提升明确方向。聚焦重点对标领域，层层分解，构建对标指标体系。

02 分层分类，精准选取对标企业

推进整体对标与分项对标相结合，整体对标以企业整体为主体选择标杆，与行业及标杆进行整体对标。专项对标是基于城投公司所属企业行业众多、业务种类复杂、重点关注要素不同特点，各单位、各部门在进行对标时，有针对性选择标杆。整体对标保持相对聚焦，选择2-3家；专项对标追求视野拓展，选择5-8家。同时，应突破行业限制开展能力对标，选择时需深度分析标杆企业背景，确保其经验与自身资源禀赋、区域特点及转型痛点相匹配，形成“可迁移、可适配”的标杆池。

03 对标分析，强化对标成果应用

以问题为导向，坚持整体对标明方向、分项对标找经验原则，围绕“效益效率、创新驱动发展、治理效能提升、国家战略落实、可持续发展、共建共享”等维度，总结归纳标杆企业亮点做法与实操举措，形成有益的借鉴启示。同时聚焦对影响企业经营发展的关键问题进行深入剖析，识别与目标企业之间的差距和不足，找出造成问题发生的主要原因及解决措施。

根据对标举措，从“具体问题-对标举措-输出成果-时间节点-责任主体”等方面，形成对标工作任务分解清单，并纳入到对具体企业、岗位和员工的考核之中，确保对标改革举措层层分解、有序落地。对标管理落实与经验转化是一个长期的过程，需建立“立标-对标-达标-再对标”的循环机制，以及完善的评估和反馈机制，发现问题后需及时调整策略。