在交通强国战略与国企改革深化的双重驱动下，地方交投集团正从传统单一交通建设者，向“大交通、大产业、大融合”综合性交通产业发展运营商跃迁。地方交投集团整合重组突破公司发展瓶颈、优化资源配置的关键抓手，更是构建交通产业生态圈、培育核心竞争力的战略选择。

一、地方交投集团整合重组背景

在国家综合交通改革及国资国企改革等政策指引下，地方交投集团整合重组持续深化。《关于加快建设统一开放的交通运输市场的意见》明确要求优化要素资源配置，推动交通基础设施共建共享，为综合交通运输体系改革提供了政策支撑。同时，国企改革三年行动深化推进，国有资本布局优化和产业结构调整成为重要任务，战略性重组与专业化整合作为关键手段被各地积极践行。

从行业发展规律来看，交通产业的现代化演进必然要求打破要素流动壁垒、重构产业协同体系。在区域协调发展、新型城镇化建设等国家战略牵引下，社会对交通服务的需求已从“有没有”转向“好不好”，对“一站式、一体化、智慧化”综合交通解决方案的诉求日益迫切。

从企业发展来看，地方交投集团也面临多重结构性矛盾与发展挑战。一是资源分散，优质资产分布在不同业务板块或不同主体，资源配置碎片化、业务布局同质化等突出问题，难以形成规模效应和发展合力。比如交通基础设施建设与运营服务割裂分离，导致资产沉淀严重、价值转化不足；公路、轨道、公交等交通方式各自为战，形成“条块分割”的治理格局，难以支撑区域“大交通”一体化发展需求。二是债务压力，交通基建投资规模大、回收周期长，单一主体融资能力受限。三是业务承压，传统客运受高铁、网约车冲击，面临营收下滑、亏损扩大等问题；新兴产业布局分散、场景赋能不足，与交通主业的协同效应未能充分释放。叠加重资产运营带来的资金压力与数字化转型的技术壁垒，传统交投公司的发展路径已难以适配新发展阶段对综合交通服务、绿色低碳转型、产业生态构建的多元诉求。

在政策指引、行业趋势与发展瓶颈多重驱动下，地方交投公司正从传统单一交通建设者，向“大交通、大产业、大融合”综合性交通产业发展运营商跃迁。整合重组既是交投公司突破发展瓶颈、优化资源配置的关键抓手，也是构建交通产业生态圈、培育核心竞争力的战略选择，更是响应国家战略、培育具有核心竞争力的综合性交通产业集团的使命担当。地方交投公司应结合自身业务协同和管理融合等需求，深化内外部整合重组，构建综合性交通产业发展集团。

二、地方交投集团整合重组策略

01

纵向延伸产业链，打通“投融建管养运”全链条

传统模式下，地方交投公司业务呈现碎片化割裂状态，各环节缺乏有效联动，“重建设轻运营、重资产轻价值” 的弊端日益凸显。建设环节片面追求工程进度与规模扩张，忽视与运营需求的衔接；运营阶段缺乏全周期视角，难以实现资产价值深度挖掘，叠加数字化转型滞后、产业协同不足等问题，导致企业核心竞争力薄弱，难以适配新时代交通产业高质量发展诉求。

破解这一困境，地方交投公司需树立一体化运作核心思维，以产业链纵向延伸为关键路径，系统性整合设计、施工、监理、检测、养护、运营等上下游环节，彻底打通 “投融建管养运” 全链条。通过集团化重组优化组织架构，打破部门壁垒与业务隔阂，构建各环节无缝衔接的协同机制，让投资决策与建设规划充分对接运营需求，养护管理精准匹配资产状态，运营服务深度反哺投资优化。2025年8月1日，宁夏交通建设投资集团有限公司正式揭牌成立，其由宁夏交通投资集团有限公司与宁夏建设投资集团有限公司两家集团公司重组而来。重组的核心价值在于打通“规划设计—投资融资—工程建设—运营服务—资产经营”全链条。这不仅将深度重塑产业链，构建协同发展的产业生态，更将显著提升集团覆盖基础设施全生命周期及“交通+城市”融合发展的综合服务能力。

地方交投集团通过整合重组实现全链条贯通后，有利于实现从项目规划到资产退出的全生命周期闭环管理，显著提升综合效益：投资端能精准匹配市场需求与政策导向，提高资金使用效率；建设端可依托协同优势优化资源配置，保障工程质量与进度；管养端通过智能化、专业化运作降低维护成本，延长资产使用寿命；运营端借助多业态融合拓展价值空间，破解单一盈利模式瓶颈。同时，全链条协同为数字化转型提供基础支撑，通过数据贯通实现各环节精准决策，推动企业从传统基建运营商向综合型、智慧化交通产业集团转型，为区域交通高质量发展注入持久动力。

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推进专业化整合，实现交通资源协同联动

随着区域协同发展与交通一体化战略深入推进，单一业态、分散运营的传统模式已难以适配新时代 “大交通” 发展需求。地方交投公司作为交通基础设施建设运营的核心载体，聚焦专业化整合成为破局关键。通过对公路、铁路、公交、轨道、枢纽、港口等全域交通资源进行系统性重组，打破不同运输方式间的壁垒，推动各类交通资源从 “分散布局” 向 “协同联动” 转型，助力构建区域统筹、业态融合的 “大交通” 格局。

专业化整合的核心在于理顺资源配置逻辑，避免同质化竞争与重复建设。地方交投公司需以功能互补、效率最优为原则，整合分散在不同主体的交通资产，按业务类型组建专业化子公司，实现“分类管理、专业运营”。在此基础上，着力构建 “一张网规划、一体化运营、一卡通服务” 的全域交通治理体系。“一张网规划” 打破行政边界限制，实现交通基础设施与区域发展规划精准对接；“一体化运营” 通过统一调度、资源共享，降低运营成本，提升服务质量；“一卡通服务” 则依托数字化技术，打通不同运输方式的支付壁垒，实现 “一卡通行、一网通办”。这种整合模式不仅能最大化发挥交通资源的综合效益，还能强化区域交通互联互通，为产业协同、城乡融合提供坚实支撑，推动地方交投公司从单一交通运营商向区域综合交通解决方案服务商转型。

—— 整合重组赋推动“两网融合”

“两网融合” 已成为多地重组转型的重要探索方向。传统模式中，公交与轨道公司分属独立运营体系，存在线路衔接断层、站点布局重叠、票务系统割裂等突出问题，既造成资源浪费，也影响群众出行效率。公交公司和轨道公司进行整合重组后，通过统一规划管理打破业态壁垒，一方面优化线路布局，削减同质化重叠线路，强化地铁与公交的接驳匹配，构建 “主干 + 支线” 的立体交通网络；另一方面打通票务、调度等数据壁垒，实现 “一卡通行、一网调度”，推动多式联运高效衔接。从重组的形式来看，主要包括两种：

一是股权合并模式，由轨道交通集团通过全资收购或控股方式整合公交集团，实现运营管理一体化。2023年7月，宁波轨交集团收购公交集团100%股权，依托轨道交通的骨干优势与地面公交的网络覆盖，打造“轨道交通为主体、地面公交为网络”的现代公交体系，通过统一线路规划、票务联动与调度管理，提升出行便捷度与运营效率。

二是新设整合模式，由国资监管部门牵头成立全新平台公司，统筹整合公交与轨道资源。2025年3月，昆明国资委成立昆明市公共交通有限责任公司，以其为主体整合本地公交集团与轨道集团，构建“轨道为骨架、公交为脉络”的综合交通体系，实现线路布局、运营标准、服务流程的全面协同，推动多式联运高效衔接。

—— 整合重组深化港口联动

港口作为综合交通枢纽的核心节点，其资源整合质量直接影响区域物流效率与产业竞争力。当前沿海港口 “一省一港” 整合格局已基本成型，省级层面通过统一规划、资本运作实现规模化发展，未来的重点是从资产层面逐步深化至业务、管理、信息系统的深度融合。而内河港口因行政壁垒突出、资源分散等问题，成为各地交投集团整合重组的重点攻坚领域。

内河港口整合重组核心是打破行政区划与资源分割壁垒，将分散的码头、岸线、仓储等资产纳入交投集团统一管控。通过重组整合优化港口空间布局，淘汰低效产能，集中力量升级核心港区基础设施，构建 “一港多区、层级分明、功能互补” 的发展格局；通过统一调度泊位、航线与物流配套，大幅提升岸线利用效率与货物周转速度，破解传统 “小散弱” 运营困境，将分散资源转化为集约化发展优势；同时强化港口与公路、铁路等运输方式的衔接协同，夯实综合交通枢纽基础。比如盐城港控股集团整合市域 5 个内河港区，构建 “一港多区、河海联动” 格局，破解资源分散难题。内部通过统一调度泊位、升级基础设施，建湖、阜宁等港区实现集约化运营；外部强化多式联运协同，2024 年开通 “建湖 — 芦潮港”“建湖 — 吕四 — 上海港” 海铁联运线路，推行 “一单制” 服务，全年为腹地企业节省成本超 1000 万元。同时拓展 “陆改水”“散改集” 模式，阜宁港区海河联运为企业降低物流成本 30%，2024 年集团货物吞吐量达 1.6 亿吨，内河港口成为区域 “公铁水” 联运的核心支撑。

03

横向拓展关联产业，培育新兴产业增长极

地方交投集团应紧扣交通主业的网络覆盖优势与场景资源禀赋，以横向产业拓展打破单一运营局限，构建 “交通主业稳盘、新兴产业增量” 的 “一核多元” 产业生态，实现从 “交通运营商” 向 “综合交通产业生态服务商” 的转型跨越。

地方交投集团产业拓展关键在于避免盲目跨界，坚持 “主业为基、协同为要”，应聚焦与交通场景高度协同、高附加值的赛道精准发力布局能源科技（如充电桩网络、氢能加注站）、数字基建（如智慧路网感知系统）、智慧交通（如车路协同、智能调度平台）、低空经济（如通用机场、无人机物流）、资源循环利用（如废旧路面再生、固废处理）、新型建材（如低碳路面材料、装配式构件）等领域，这些产业既与交通基础设施建设运营深度绑定，又能借助主业场景快速实现技术落地与规模扩张，形成 “建设 - 运营 - 增值” 的闭环生态。

具体实践中，地方交投集团可采用 “专业化整合 + 资本运作” 双轮驱动模式：一方面通过独资组建或合资合作设立专业子公司，统筹新兴产业的规划布局与场景落地。例如依托高速公路服务区、港口物流园等载体，布局分布式光伏电站与新能源补给网络，实现交通能源自给自足与对外供给；联合科技企业共建智慧交通实验室，将车路协同技术应用于城市主干道与港区内循环，提升通行效率与安全水平。另一方面借助股权收购、战略入股等资本运作手段，快速补齐核心技术、市场渠道与专业运营能力短板。针对数字基建、低空经济等技术密集型赛道，通过收购细分领域优质企业或引入战略投资者，快速掌握核心专利与运营经验；对资源循环利用、新型建材等产业，通过参股上下游龙头企业，打通原材料供应、生产制造、应用场景的全产业链条，降低运营成本的同时抢占市场先机。通过场景资源与产业资源的深度整合、资本力量与专业能力的双向赋能，交投公司的新兴产业将从分散布局向集群化发展演进，这不仅能培育出可持续增长的新利润点，破解传统交通业务盈利单一的困境，更能通过产业协同提升核心竞争力，为区域经济发展注入 “交通 +” 新动能，筑牢企业长远发展的核心支撑。

案例 01

重庆交通开投集团内部专业化重组改革

早在2009年，重庆为探索创新城市治理模式，整合公交、轨道、铁路、出租等多种城市交通方式和市场主体，在全国率先建立城市交通一体化体制，整合组建了重庆交通开投集团。但从目前企业发展角度来看，集团旗下原四家专业子公司：公交集团、轨道集团、铁路集团、枢纽集团，存在主责分工重复，管理层级冗长，资源不够集中等问题，难以服务于重庆超大城市现代化治理示范区建设。对此，重庆交通开投集团立足“多网一体化、分工专业化、经营市场化”原则，实施内部专业化重组改革：以公交集团为主体，重组设立重庆公共交通运营有限公司，统筹负责地面公交、出租车、长江索道、文旅融合和低空等运营，满足市民多样化出行需求；整合轨道集团、铁路集团运营职能，重组设立重庆轨道交通运营有限公司，受托运营城轨、快线、市域（郊）铁路，提高乘客满意度、运营可靠度和客流强度；整合轨道集团、铁路集团、枢纽集团建设职能，重组设立重庆交通建设管理有限公司，统筹负责基础设施建设任务，提高工程管理水平、提高建设质量水平；以枢纽集团为主体，重组设立重庆交通资源开发有限公司，统筹负责TOD综合开发、资源经营和增值服务，有力支撑集团可持续发展。

经过此次专业化重组行动，集团将统筹推进“城市轨道、城际铁路、市域（郊）铁路、干线铁路+地面公交”多种方式融合一体化发展，全力打造“投融建管运”一体化的现代综合交通集团。未来，在主城都市区，通过轨道、公交、出租车、低空交通等多种方式高效衔接，实现“1小时通勤圈”全覆盖；在市域范围内，通过市域铁路与城市轨道互联互通，加速形成“2小时重庆”交通圈，让区县市民享受与中心城区同等便捷的出行服务。

案例 02

宁德交投构建新兴产业增长矩

宁德交投立足区域产业禀赋与自身交通场景资源，在新能源、低空经济、数字化三大高附加值赛道横向拓展，通过系统性整合内外部资源，构建新兴产业增长矩。

在新能源领域，依托宁德市新能源主导产业优势，深度布局交通新能源生态。通过与上市公司宁德时代合资设立宁普时代电池科技有限公司，整合双方技术、资金与场景资源，自主研发全球首创一站式重卡底盘换电解决方案“骐骥换电”；进一步整合高速公路交通网络场景与福建省高速集团的渠道资源，落地全国首条高速公路重卡换电绿色物流专线“宁德—厦门干线”，实现新能源技术与公路货运场景的深度耦合，推动干线物流绿色转型。同时，以资本联动深化产业绑定，斥资2亿元参与投资宁德时代碳中和基金，通过基金整合区域新能源产业链优质资源，实现从单一项目合作向产业生态共建的延伸。

在低空经济领域，快速抢占细分市场先机。通过整合自身场站资源与行业资质申报能力，率先取得民用无人驾驶航空器运营合格证、专用临时飞行空域使用批复、民用无人机驾驶员训练机构合格证“三证”，构建起资质齐全的低空服务基础；在此基础上，整合飞手培训、低空物流、交通巡检、航拍等多元应用场景，打造一体化低空经济综合服务平台，既承接交通行业自身巡检需求，又为区域产业发展输送专业技能人才，实现低空资源与交通场景、区域需求的高效匹配。

在数字化领域，打造城市数字服务生态。通过整合市级政务、交通、应急、海洋等多领域需求，搭建10余个市级信息化系统及大数据产业园，整合政务云、商务云存储资源与城市运行数据，形成城市数字中枢；同步整合市民、企业、政府的服务需求场景，开发运营“i宁德”“电动宁德”等数字化产品，实现教育、医疗、交通出行、充电服务等多元需求的一站式承接，既通过数字化服务反哺交通主业运营效率提升，又开辟了政务服务、数据存储等新的盈利增长点，完成从数字化基础设施建设到场景化服务运营的整合升级。

案例 03

浙江省港口整合形成“一体两翼多联”发展格局

集约高效整合沿海港口资源。2015年8月，在原省海投集团基础上，更名成立浙江省海港投资运营集团有限公司（省海港集团），并一次性注入省属资产150亿元，作为省级海洋港口资源开发建设投融资主平台。2015年9月，原宁波港集团和舟山港集团通过股权等值划转方式组建了宁波舟山港集团。2016年11月，省海港集团与宁波舟山港集团深化整合，实行“两块牌子、一套班子”运作。在实现宁波—舟山港一体化运营基础上，又相继完成了对温州港、嘉兴港、台州港和义乌国际陆港等相关港口资产的整合。形成了以宁波—舟山港为主体，以浙东南和浙北环杭州湾港口为两翼，联动发展义乌国际无水港和其他内河港口的“一体两翼多联”港口发展格局。

通过整合，港口进一步朝大型化、枢纽化发展。宁波—舟山港2024年货物吞吐量攀升至13.77亿吨，连续多年位居全球第一，集装箱吞吐量达3930万标准箱稳居全球第三，海铁联运量突破180万标准箱持续巩固全国外贸集装箱海铁联运第一大港地位，集装箱枢纽港地位进一步巩固。港口集约化、规模化经营水平进一步提升。截至2023年底，省海港集团资产总额达1815亿元，净资产1104亿元，负债率保持低位，资产规模较2015年底的900亿元实现大幅增长。随着港口集疏运体系建设的加快，岸线、运输通道资源集约利用水平明显提升。老港区功能调整与新港区开发协同推进。优化存量资源利用，实行老旧码头技术改造和搬迁，调整老港区功能，推动新建港区承接老港区货运功能转移，促进临港先进制造业发展。整合不仅实现了资源集约高效利用，更化解了同质化竞争矛盾，推动区域港口从各自为政向协同发展转变，港口服务现代化水平持续提升，成为支撑长江经济带与“一带一路”建设的重要枢纽。

推动海河港口联动发展。2025年2月，浙江海港内河航运有限公司正式揭牌，宁波舟山港股份有限公司控股90%，嘉兴市交通投资集团有限责任公司控股10%。内河航运公司作为浙江省海港集团内河航运体系的业务运营主体，负责统筹内河航运业务资源，打造集内河船队、内河航运业务平台于一体的综合性主平台，以此运营和发展内河航运业务，成为串联浙江省海港集团“一体两翼多联”港口布局的关键环节，进一步提升物流和航运服务能力。公司目前在线运营船舶150艘，总运力7298标箱，其中自有运力20艘（19艘64标箱船和1艘51标箱船）；另有8艘64标箱船、1艘96标箱船和1艘纯电新能源船在建。