文/睿立方咨询

摘要：本文在城投公司启动“十四五”规划编制的背景下，着眼于前期的战略分析环节，运用价值链分析工具对城投公司内部发展环境进行扫描，从而为城投公司制定战略规划提供相应的借鉴和参考。

一、引言

2020年已过大半，在全国范围内，城投公司“十四五”规划设计工作已经启动。在当前错综复杂的内外部环境中，通过制定与上位规划相匹配的五年规划，城投公司可以加快推进自身的市场化转型进程。

在开展正式的战略规划方案编制之前，战略分析无疑是一项极其重要的基础性工作，甚至直接影响最终的战略导向。本文主要聚焦于战略分析的内部环境分析模块，从价值链的视角扫描和识别城投公司所拥有的独特资源与核心能力，帮助城投公司进一步认清自身的优势和不足，进而扬长避短，更好地在“十四五”期间开展战略性投资与决策。

 二、价值链分析概述

“价值链”最早由迈克尔·波特在其1985年出版的著作《竞争优势》中提出，由于这一理论框架的成熟性和有效性，在几十年间被广泛应用于企业内部价值分析和战略制定工作中。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，正是这些互不相同又相互关联的活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。

价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。价值活动可分为基本活动和辅助活动。基本活动是指企业生产经营的实质性活动，一般可分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五种活动。辅助活动则指用以支持基础活动且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础结构、战略管理、财务管理、品牌管理、信息管理、企业文化建设等活动。除了各类价值活动，企业价值链还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

三、城投公司的价值链分析与改进

目前，大多数城投公司围绕城建产业链开展多元化布局和集团化运作，从内部价值链分析的角度来看，一方面可以基于企业整体识别价值链活动，另一方面可基于产业板块识别价值链活动。本文在此主要以工程施工板块为例，列举和梳理现阶段处于转型发展初期的城投公司在价值链各项活动上存在的共性问题。而从价值链系统的角度来看，行业价值链和相关单位价值链同样会影响企业内部价值链各项活动的开展，但这部分不作为本文的论述重点。

1.  人力资源管理

人力资源管理方面，很多城投公司主要以事务处理性工作为主，在市场化转型发展大势所趋的背景下，既没有以战略为导向制定人力资源规划、政策、方案，也没有以市场化为导向对部门及岗位进行配置，且系统化设计更具激励性的效益分配办法。战略的调整势必带来企业业务板块和组织架构的变化，因此，加快建立一个与战略相互支撑、相互协同的人力资源管理体系就显得尤为重要，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理以及人事关系管理等方面。

值得一提的是，人才结构性矛盾、绩效考核流于形式等人力资源管理问题可以部分归因于国企的行政化倾向，这需要更加坚定地推进“去行政化”改革和深化三项制度改革，促进从上而下的思想观念转变。

2.  财务管理

财务管理方面，很多城投公司仍处于核算型财务阶段，仅配备基本的会计核算和资金管理职能，而缺乏财务预算管理、财务战略规划、财务风险控制、财务资源配置等职能。比如从服务于战略管理的角度来看，由于尚未建立有效的财务分析体系，战略投资决策缺乏量化可比的依据，从而导致决策科学性、准确性不高。

为适应现代化企业管理的需要，城投公司需尽快建立起包括会计核算体系、资金管理体系、预算管理体系、风险管理体系和财务管理信息平台在内的财务管理体系。

3.  采购管理

城投公司的采购活动主要是针对工程项目所需材料设备的采购，这也是辅助活动中耗用资金较多的一个环节，并且其重要性不言而喻，因为材料设备的优劣直接影响工程质量，材料设备的成本直接影响工程成本。因此，采购管理的核心目标是在保证工程项目建设需要的同时降低采购成本，这涉及到采购人员专业素质的提升、材料设备供应商的选择、采购计划和采购流程的完善等诸多方面。

4.  企业文化建设

企业文化是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争和发展的灵魂所在。多数城投公司的企业文化带有一定的行政事业单位色彩，同时偏于简单化，没有体现企业自身特色，企业文化价值观的宣传推广体系和落地体系也不尽完善，企业文化建设这项价值活动在城投公司内部没有获得应有的重视。

为适应公司转型节奏，城投公司的企业文化建设势必要被提升到一个全新的高度，主要做法是挖掘并发扬光大现有的企业文化资源优势，识别并剔除现有文化中与企业发展战略相悖的成分，同时吸收反映行业发展主流及市场化导向的新观念，形成适应公司转型发展需要的企业文化价值体系。

5.  信息化管理

城投公司开展信息化管理要达到的目标无非两个，一是服务于内部管理，通过引入信息化管理系统实现线上办公，简化行政程序，加快决策效率；二是服务于业务发展，将物联网、大数据等先进技术运用于业务活动，推动产业的智慧化转型发展，比如智慧工地、智慧交通、智慧旅游、智慧环卫等。今年以来“新基建”成为行业热点，这类业务的开展无疑对企业信息化能力提出更高要求。

6.  市场营销

作为承担相应政府职能的特殊市场经营体，城投公司依赖政府平台获取工程项目资源的现象仍然比较普遍，企业市场开拓能力相对较为薄弱。同时，旅游、贸易等市场化业务仍处于探索阶段，业务经验和营销人才的缺乏也在一定程度上阻碍了开拓步伐。

因此，城投公司需要加强市场研究和渠道管理，探索建立适应市场竞争需求的市场营销体系。比如针对工程业务，加快构建工程项目市场开拓奖励机制，鼓励全体员工积极参与市场开发，规定全体员工都有提供招投标讯息、加强对外联络的义务和责任，继而根据掌握的信息情况和企业资源能力情况进行分析评价，从而确定目标，通过已完工项目和在建项目的推广、宣传及企业信誉和综合实力的展示取得业主信任，顺利实现业务开拓。

7.  生产经营

生产经营环节的价值创造点分布于各项业务的具体运作过程中。以工程建设业务为例，过去很多城投公司仅关注施工环节，并投入大量人力、物力，而在投资决策和工程设计环节上更多是为了履行正常流程，投资控制流程不严，设计管理流程落后，出现边施工边设计、施工过程中大范围变更设计的情况，概预算超过投资估算已经不足为奇，这无疑为项目管理增加了负担。

为优化这一价值创造活动，需要城投公司从流程和人才两方面展开持续改善，一方面建立起严格的流程规范并强调监督控制，另一方面通过多种方式吸引、培训技术人才，提升专业人员素质。

8.  服务

对于工程业务来说，服务活动主要是工程竣工后的保养与维修服务。这需要城投公司从规范保修制度流程、加强保修过程控制和构建有效沟通渠道等方面提升服务质量。

四、价值链分析的结果运用

（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动

企业建立竞争优势需要聚焦于几项关键性活动，该类活动在企业价值创造过程中发挥着重要作用，一旦获得改善，企业竞争优势将获得极大提升。例如，仍然以城投公司工程施工主业为例，提升工程业务运营效率的关键在于强化项目管理能力，包括规范项目管理流程、加强项目成本控制等方面。

（2）构筑价值链内各项活动之间的最佳联系渠道

价值链中基本活动之间、基本活动与辅助活动之间以及辅助活动之间均存在大量密不可分的联系，需要通过制度或流程安排将这种联系转化为价值创造的实际成效。比如财务部门参与项目投资控制、账务处理、按进度付款、财务决算处理等项目事项，人力资源管理部门根据业务情况做好各部门人员需求调查并及时进行匹配等等。

（3）明确价值链系统内各项价值活动之间的联系

价值链的联系还存在于企业和企业之间（如图3所示），放大到行业来看，一个行业内部的企业各自承担不同的价值创造职能，形成紧密的分工合作关系以最大化提升向最终消费者提供服务（产品）的效率。因此，明确一个价值系统内各项价值活动之间的联系，保持与供应商、经销商、业主单位、设计与监理单位的良好关系，一方面有利于城投公司提升同合作企业的配合效率，一方面也可以为公司制定业务发展策略提供参考。

以工程行业为例，主要存在三种价值转移趋势，一是由施工向勘探、设计或运营转移，二是由施工向工程咨询转移，三是由施工向建材业相关环节转移。针对趋势一，城投公司需要加快探索BOT一体化经营模式，在稳固施工能力的基础上，在设计、运营等方面苦练内功；针对趋势二，在工程项目趋于复杂化的行业环境下，工程咨询业务的发展前景看好，城投公司可以利用所掌握的行业资源构建可行的工程咨询业务模式；针对趋势三，城投公司可以与建材供应商结成战略联盟，降低建材采购环节的成本压力，也可通过投资、控股等方式涉足本地建材供应链，逐步影响和控制这一战略环节。

城投公司沿着工程行业价值链不断延伸，相应的业务活动将从外部价值链转移至内部价值链，下一步则是构筑内部价值链各项活动之间的最佳联系渠道，从而形成价值链管理的闭环。

五、小结

城投公司开展“十四五”规划的起点是运用合适的工具和方法进行战略分析，其中，运用价值链分析工具可以系统性地对企业内部的资源和能力进行识别，从而得出优化企业各项价值活动的办法和举措，为下一阶段的战略定位和选择奠定基础。

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