海氏岗位评估法在城投企业定薪中的应用研究

摘要：科学定岗是城投企业建立合理薪酬制度的第一步。在诸多岗位评估法中，海氏评估法是目前世界范围内应用最为普遍的一种测评方式。本文结合笔者多地城投公司薪酬项目服务经验，提出海氏岗位评估系统在城投公司岗位价值模评估中的应用建议，助城投公司薪酬市场化改革“一臂之力”。

一、引言

目前，城投企业对岗位价值的评价，可以采取岗位参照法、岗位排序法、岗位分类法和要素对比法等多种方式。其中，分类法和排序法是质的评价方法，而岗位参照法和要素对比法是量化的评价方法。以上几种方式均具有一定的限制。但这一方法确实为许多疑难问题提供了有力的解答。海氏（Hay）评估法是目前比较流行的一种岗位等级划分方法。海氏评估法，也被称为引导图表-形式组成法，是美国薪资规划师艾德华海的研究成果。它考察了在完成公司目标时，各种工作之间的相关关系。这种评价方式主要在大型企业中使用，根据调查，超过三分之一的全球500强公司在招聘岗位时使用了海氏评估法。

按照海氏的评分标准及流程，首先应对每个岗位进行客观、科学的评分。职务的评分要素是由知识水平及技能技巧、解决问题的能力以及所承担的岗位职责三个方面来划分，按照相应的指标所表示的分值对不同的岗位职务进行打分。然后再将岗位得分由高到低进行排序，从而完成整个岗位评估流程。

二、概念及理论概述

（一）岗位评估的概念

工作评价由二十世纪六十年代早期的工业工程师们提出来的，是一种技术管理方式，即通过对职务之间的相对价值进行系统性的界定，以此来为组织构建一个职务结构的进程。这个进程主要根据工作内容，技能要求，对组织的贡献，组织文化，以及外部市场等方面来进行全面的考虑。工作评价建立在以下几个基础上：首先，按照工作对企业的贡献来发放工资是合理的；第二，按照岗位的相关价值来决定薪酬，这样的话，员工就会觉得更公正；第三，组织可以通过建立一个以与岗位相关的价值观为基础的岗位层级与架构来推动公司的发展。

岗位评估具有三个主要特征：第一，“因事设岗、因岗设人”，是指对企业内的实际工作而非在职人员进行考核；第二，岗位评估是指评估岗位的相对价值，而非其绝对的价值；岗位评估就是按照事先设定好的计量准则，逐一测定、评比和估价一个岗位的重要影响因素，从而得到每一个岗位的大小，从而为不同的岗位提供一个比较的依据；第三，岗位评估就是首先对具有同一属性的岗位进行评价，并在此基础上对其进行分级。

（二）海氏分析法各项付酬因素描述

1. 知识水平及技能技巧

要素定义：将工作表现提升至可接受水准所必须的专业技术与相关的实务操作技巧之总和。

（1）专业理论知识：专业理论、实践方法和岗位所需的专长。这个子系统被分成八个层次，分别是基本业务水平、初等业务水平、中等业务水平、高等业务水平到基本专门技术、熟悉专门技术、精通专门技术、权威专门技术。

（2）管理诀窍：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。这个子系统由起码的、相关的、多样的、广博的到全面的五个层次组成。

（3）人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。这个子系统分为基本的、重要的和关键的三个阶段。

2. 解决问题的能力

要素定义：在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力。

（1）思维环境：是指环境对职务行使者的思维的限制程度。这个次级要素又分为四个层次，从高度常规性的、常规性的、半常规性的、标准化的到明确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的八个阶段。

（2）思维难度：是指解决问题时对当事者创造性思维的要求。这个次要素又被划分成了五个层次，从重复性的、模式化的、中间型的到适应性的、无先例的五个层次。

3. 承担的职务责任

要素定义：指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。

（1）行动的自由度：职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制。从最低的有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的到有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、仅有一般性指引，共分为九个层次。

（2）职务对后果形成的作用：第一级为后勤角色，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二个层次为辅助角色，属于咨询性作用，即出主意与提供建议；第三个层次为分摊角色，也就是与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四个层次为主要角色，也就是由本人承担主要责任。

（3）职务责任：可能造成的经济性正负后果。该子因素四个等级每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。这个次级因子又分为微小、略有、中等、和巨大四个级别，每个级别都有对应的数额限制。以陕西材料水力发电公司为例，该公司将四种类型的赔偿限额分为以下几种，小额赔偿：0-5000；小额：五千到十万；中等水平：10万到100万人民币；数量多的：一百万以上。

三、海氏岗位评估系统在城投企业的应用研究

随着城投公司转型发展的深入，薪酬成为城投公司吸引高层次人才的重要瓶颈之一，长期以来，多数城投公司沿用或套用“类事业单位”的薪酬体系，无法体现各个岗位真实的岗位价值。本文结合多地城投公司服务经验，提出海氏岗位评估系统在城投公司岗位价值模评估中的应用建议，助城投公司薪酬市场化改革“一臂之力”。

（一）优化评估流程

1. 准备阶段：在这一阶段需要完成的任务主要为组建专家组和工作组。其中，除传统既定成员外，城投企业应当选举一至两名敢于正义直言的“刺头”参与到岗位评估工作中，对工作组成员进行优化。

2. 培训阶段：这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

3. 评价阶段：这一阶段是岗位评价的核心阶段，专家们按部门对岗位进行打分，工作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

4. 总结阶段：这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。

（二）实现岗位与人的协调

海氏岗位评估根据候选人过去承担的岗位形态与现阶段新增的工作内容来做人岗匹配，如此能够有效降低不匹配的风险，即具备高潜力的候选人不会被安排到与其之前经验不相符的岗位之上。一个成功的负责10人团队的业务主管很有可能管理好一个更大规模的业务团队，因为晋升没有改变其“支持下属”这一主要职责。对于任职者来说，晋升到一个与之前岗位具有相似形态的岗位更加容易，比如，从一个较小的单位到较大的单位，虽然角色范围变大了但是发挥作用的基本能力要求是相同的。但是，晋升到与之前岗位形态迥异的岗位上往往比较困难。比如，从分析研究不断精进技术的专业技术类岗位晋升到管理类岗位（这种由技术转为管理而出现不适应的现象通常称为彼得高地效应），或者从提供建议和指导的咨询角色横向转移到以行动为导向、以目标为中心的岗位，这两种情况都容易发生适应不良的现象。

在招聘配置、岗位晋升、工作设计、乃至组织结构设计及再设计时，都需要重视上述问题。因为现实中不乏存在这样的现象：让一个负责开拓市场、招商引资的战略发展部经理负责调整公司及子公司业务以适应所在区域的市场，或者让一个平面设计师背景的人去承担品牌企划的岗位；再或者当岗位角色发生变化之后不及时重新审视岗位要求和在职者的能力，以确定在职者是否仍然适合该岗位。

（三）优化继任计划与发展

海氏评估法将15%作为相近两个等级之间的最小差异值（差别阈限），比如，最高分比次高分高15%的分值，并构建等比量表，用于评估岗位在不同付酬要素上的差异。海氏岗位评估系统认为，该理念同样可以用来分析组织层次，并衡量岗位之间的差异，从而为层级之间提供有意义且易于管理的晋升机制：结合组织结构分析、岗位设计和岗位价值差异，用以评估一个岗位是否能为另一个岗位培养继任者。

主管和下属员工岗位之间只有一级差异意味着下属岗位能为主管岗位培养继任者；当存在两级差异时，从下属晋升到管理岗位仍有可能，但相对较难；如果岗位之间的差异是三级及以上，晋升的可能性更低，通常此情况也被认为岗位晋升渠道已打破。在传统的直线结构中管理岗位和其直接下属岗位之间的差异通常为两级，并提供内部继任的机会；在更扁平的组织结构中，垂直晋升的可能性更小，职业发展和继任规划应该着眼于横向调动或跳出框架。

（四）优化岗位设计与分析

在设计或重新设计岗位时，需要重视其可行性。当岗位是围绕着一个很有潜力，寻求更多挑战的明星员工具有的独特能力而设计的时候，岗位就容易变动。举例来说，在一个中等规模的城投企业中设计一个副总经理岗位，让其既负责企业发展（职责包括制定新的企业战略，推动营收增长等）又兼管业务部门的日常运营，这可能会导致严重的问题（在小型城投企业可能普遍存在）。虽然企业发展和具体市场业务之间有明显的联系，但这些岗位的形态以及因形态不同而要求的胜任能力均不相同。这样的工作角色非常复杂的，要么会使任职者精疲力竭，要么会影响其中一个或者两个岗位的功能。如果在打分时不加调整，这样评估出来的岗位价值可能会与现实有所偏差，导致岗位评估工作的失真。

四、小结

本文以城投企业为例，采用海氏通用量表，从技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任三个方面对现有的岗位进行评估，所得结果基本反映公司内部不同岗位的价值，有一定的参考和借鉴意义。另外，利用海氏提出的职务形态构成，有助于不同薪酬结构的实行，但多数城投公司发展规模大小不一，如果在中大型城投企业应用则还好，如果在小型城投企业中，可能会出现高层岗位（如副总经理等）承担复杂职责的情况，因此对于职务责任要求高的岗位的打分需要进行一些修正，以体现城投企业的特征。