摘要：签订“一聘两书”，全面推行经理层任期制和契约化管理，设置干部“能上能下”标准。所有经理层成员全面实施任期制及契约化管理，按照“一人一书”原则，分别签订“一聘两书”，即岗位聘任协议、年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书。以文书契约的形式对经理层成员聘用时限、岗位职责、业绩指标、薪酬绩效、考核评价等内容进行规范，确立干部“能上能下”标准，并积极在下属子企业景佳传媒公司开展职业经理人试点。

深化国有企业人事、劳动、分配制度改革，一直是国有企业改革和发展的重要内容，是调动职工积极性、转换企业经营机制的关键环节，是增强国有企业活力和竞争力的迫切需要。为构建市场化用工和收入分配机制，抚州市文旅服务集团大力推进三项制度改革，全面激发干部员工队伍活力和企业改革发展内生动力，以高质量人才队伍建设推动企业高质量发展。

坚持劳动用工市场化原则 实现员工能进能出

一是严格市场招聘用工，多措并举聚拢优质人才资源。实施人事归口管理，坚持市场化招聘标准，推行基层员工100%市场化公开招聘，管理人员除内部挖潜及外部特殊人才引进外，也一律实行市场化公开招聘，斩断“关系网”，堵住“走后门”，严把人才入口关。坚持“人才强企”战略引领，创新引才模式，拓宽人才招引渠道，几年来，通过校园招录、网络招聘、柔性引才等方式，引进了高学历、高资质、高技术的人才超40人，为公司快速发展提供了有力支撑。

二是聚焦业务市场需求，多面培养提升员工能力水平。结合市场业务需要，在积极外引人才的同时，强化“内培造血”，制定人才激励、能力提升奖励、创先争优等系列制度，推动人才培养工作系统化、体系化。建立领航计划、续航计划、扬帆计划、远航计划、启航计划及团体拓展六大模块的培训体系的基础上，开展了财务金融、工程管理、人资管理、风险防控、档案管理等10余场专题培训，同时，定期开展轮岗挂职锻炼等，加快集团内部人员流动交流，有力提升了广大干部职工的能力水平。

三是大力推进“六定”改革，多管齐下畅通员工退出渠道。按照弹性调整、正向激励、分类分层的原则，开展机构、职数、员额、机制、薪酬、任期“六定”改革并向二、三级企业延伸，从源头上控制冗员的产生，今年公司精简内设机构11个，减员103人，减员比例30.2%，实现精兵简政。同时，坚持“极致用人”，实施全员劳动合同制，推行“一岗多责、一专多能”工作模式，最大程度挖掘员工潜力。强化内部考核，坚持“不养闲人”，创新内部退养、内部待岗、末位淘汰等制度，畅通员工退出渠道。

一是签订“一聘两书”，全面推行经理层任期制和契约化管理，设置干部“能上能下”标准。所有经理层成员全面实施任期制及契约化管理，按照“一人一书”原则，分别签订“一聘两书”，即岗位聘任协议、年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书。以文书契约的形式对经理层成员聘用时限、岗位职责、业绩指标、薪酬绩效、考核评价等内容进行规范，确立干部“能上能下”标准，并积极在下属子企业景佳传媒公司开展职业经理人试点。截至目前，集团上下22名经理层成员的“一聘两书”签订率为100%，实现了经理层任期制和契约化管理的全覆盖。

二是打通“四大路径”，全面开展公开竞聘、竞争上岗，畅通干部“能上”渠道。主动打破国企传统晋升“天花板”，对标先进企业，争创一流，健全岗位管理体系，确立了“管理、业务、专业”3大职系，3等15级的岗位层次，为干部职工晋升留足空间。坚持党委领导与市场化相结合，搭建公平竞争的平台，出台《管理人员选拔任用管理办法》《公务回避暂行规定》，通过了“组织选拔、内部竞聘、公开招聘、外部特殊人才引进”管理人员提拔任用的“四大路径”，畅通干部“能上”渠道，截至目前已有114名人员(包含80、90后年轻干部66名)先后通过“四大路径”进入企业管理人员序列。

三是明确“六类情形”，完善干部调整退出约束机制，落实干部“能下”要求。打破职务终身制，建立健全了“2+4”类市场化退出渠道。一方面，强化考核结果刚性运用，明确末等调整和不胜任退出2类考核认定调整退出情形，2022年公司17人列入末位调整名单、2人不胜任退出，被淘汰后离职。另一方面，划定“底线性”要求，明确随时通知解聘退出的4类情形，包括严重失职、被依法追究刑事责任等，集团将有权随时通知解除聘任，2018年以来先，后有3名经理层成员因触碰底线，被解聘调整。

一是坚持员工薪酬与岗位工作匹配。持续完善全员绩效考核制度，立足“岗位价值、任职能力和工作业绩”三个维度，将员工薪酬直接与岗位工作挂钩，实行岗位绩效工资制，打破“大锅饭”，进一步优化了薪酬绩效制度，根据绩效证书、学历、职级等十大杠杆，合理拉开了薪酬差距。树立起“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的鲜明导向，确立绩效浮动发放比例，管理层及以上固定薪酬与绩效比例为4：6，员工层比例为7：3，通过强化绩效考核结果运用，激发职工干劲，根据员工年度绩效考核结果，每年对员工薪酬进行调整，实现薪酬可增可减。

二是坚持薪酬奖励与企业效益联动。实行薪酬总额管理，推行年度薪酬总额增长率与公司利润总额增长率和净资产收益率保持联动，充分体现业绩贡献导向，结合薪酬历史数据，合理确定企业年度薪酬总额的增长水平。坚持分级管理，集团在做好审核把关的前提下，充分发挥子企业依法依规自主决定内部薪酬分配的作用，“一企一策”探索实行各自特色薪酬绩效管理制度。

三是坚持物质奖励与精神激励并重。在保障员工“物质收入”稳步提高的同时，注重员工“精神收入”、丰富员工精神生活，持续推动和谐劳动关系构建，营造团结互助、舒适温馨的生活和工作环境。定期开展等各具特色的活动，组建企业篮球队，充分发挥员工主动性，将活动自主权完全交于员工，实现员工组织、员工参与、员工享受的良好局面；建立团建基金，对部门实行年度考核评优，打破活动的传统模式，坚持大集团格局，不断提高员工的对企业的认同感。

改革只有进行时，不会一蹴而就。公司的内部改革还存在着少数员工思想转变较慢、法人治理结构有待完善、项目市场化实体化程度较低、“造血”功能有待提升等不足，下一步，公司将继续在用人、用工、分配三项制度上求完善，在市场运营上求提质，在产业融合上求实效，在企业文化上求发展，争做改革攻坚排头兵，推动公司全面深化改革不断取得新突破，努力趟出一条国有企业转型发展的新路子。

本文来源：江西省国有资产监督管理委员会