文/睿立方咨询

摘要：“十四五”新征程已经开启，各地区城投公司“十四五”规划编制工作陆续完成，新的征程注定伴随着新的挑战和机遇，面对国际国内发生深刻变化的特殊环境，城投公司如何增强公司对内外部环境变化的敏感度和适应性，如何推动战略规划真正落地，保障战略目标和经营计划顺利达成，就成了开局行动部署之重。在此背景下，本文通过对战略实施与经营监控体系设计分析，提出相应策略以供城投公司参考借鉴。

一、引言

随着我国经济进入新常态，城投公司市场化转型发展的诉求越来越强烈。在这一转型进程中，城投公司引入战略与经营管理理念既是适应市场竞争的必然要求，也是提升企业运营效率的有力保障。近年来，各地城投也越来越重视通过编制翔实的战略规划，以求擘画未来发展蓝图、顺利达成转型发展目标。

然而，从过去的案例来看，部分城投公司在战略制定与战略实施两大环节存在较为严重的倒挂现象，尚未构建“战略规划—经营计划—预算控制-绩效考核”为主线的战略实施及经营监控体系，导致战略目标难以达到预期，战略执行效果大打折扣，在耗费企业管理精力、增加企业经营成本的同时，也可能令城投公司错失转型发展机遇。因此，十分有必要对城投公司战略实施与经营监控体系进行分析，从而设计出一条具备较强可操作性的路径。

二、战略实施与经营监控体系设计的必要性

企业战略管理是为实现企业战略目标，科学分析内外部环境，制定战略决策，继而评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。从全过程管理来看，战略实施与经营监控无疑是评价企业战略管理工作实效性的关键要素之一。

（一）是提升企业环境动态应变能力的要求

 当前来看，我国发展环境面临深刻复杂变化，经济发展不确定性、不稳定性因素增多。与此同时，经济高质量发展、投融资体制改革、国资国资改革等要求城投行业加快转型升级，城投公司亟需在企业经营管理的各个领域亟需进一步面向市场，加强战略实施与经营监控有利于城投公司提升对动态环境的应变能力。

（二）是改善企业市场开拓能力的要求

长期以来，城投公司作为地方政府投融资任务“履职”主体，业务经营缺乏自主性，更多的是停留在如何更好地完成政府指令性任务的层面，为持续提升企业市场开拓能力、增强造血功能，有必要围绕城建产业链进行多元化业务探索，在进军新领域的过程中，企业不可避免地由于经验缺失受到阻滞，通过战略实施过程中的监控与评估、从而及时进行调整就成了一种重要的调整手段。

（三）是优化企业经营管理能力的要求

企业战略实施与经营监控的对象绝非只有业务或市场，还应包括提供保障支持的各条职能线，包括行政后勤、财务、人力资源、法务、企业文化等。通过对各职能线的经营计划执行情况和绩效考核结果进行分析，可以有效识别企业职能管理中存在的短板缺项，进而不断完善相应的工作流程和制度。

三、战略实施与经营监控体系设计要点

成熟的战略和经营计划管理体系包括以“战略规划—经营计划—预算控制-绩效考核”为主线的一系列工作措施，从而形成战略规划、经营计划、预算控制、绩效考核之间有效衔接的闭环体系。战略目标通过层层向下分解和传递，形成经营计划和预算控制目标，直至可以进行量化考核的业绩指标，然后通过周、月度、季度、半年度和年度的系列反馈和总结，实施监控和及时调整战略目标和经营计划，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起，从而实现企业价值创造过程的清晰化。在此过程中，可以充分利用战略地图、平衡记分卡、BSC等分析工具。战略实施与经营监控体系如下图1所示。

图1：战略实施与经营监控体系

（一）明确战略实施与经营监控的组织管理权责

明确组织管理权责是建立战略实施与经营监控体系的首要条件。从战略规划、经营计划、预算控制、绩效管理四个环节出发，依次理顺各部门、各机构之间的权责事项。

（二）编制年度经营计划，各负其责形成合力

城投公司年度经营计划的制定应由高层管理人员统筹，全体中层以上人员充分参与，通过计划的制定统一全员认识。

首先，由战略经营部协调各部门对上年度经营情况进行总结，获取企业真实有效的数据，分析来年市场变化的规律；其次，各部门在各自职能范围内提出业务线/管理线的经营目标建议，继而由战略经营部进行汇总并编制年度经营计划草案，经过董事会审批通过后形成正式的年度经营计划草案；第三，各部门根据年度经营计划，在战略经营部的指导和协助下编制部门年度/季度经营计划和月度工作计划，经审批通过后执行；第四，各部门需每月形成经营分析小结，由战略经营部汇总分析后形成公司经营分析报告，在经上级审批后组织召开经营分析会议，会议应由公司全体中层以上人员参与，就经营分析报告提出的问题进行讨论，形成经营改进意见分发各部门落实。

总而言之，科学合理的年度经营计划一方面需要同企业实际发展水平及战略目标有效结合，另一方面也需要对所有部门职责进行明确，各负其责形成合力，推动企业经营在具体计划的执行、反馈与调整中逐步提升。

（三）强化预算管理对战略目标及经营计划的约束

严格来说，预算管理与经营计划属于同一管理体系，预算管理主要是对于经营规划中的资金进行预先统筹。然而，很多地方的城投公司仍然囿于传统行政管理体制，在推动市场化转型发展的过程中对于预算管理不够重视，导致实际经营计划制定工作并未与预算管理进行有效结合，预算管理制度和有关工作流程严重缺失。因此，有必要将预算管理单列说明。

首要条件是从组织制度上进行建立预算管理体系，加强财务管理部职能建设，其余部门也要同时配备相应人员，明确预算编制、执行、考核各个环节的主要风险点，并采取有效的控制措施。在具体操作中，根据战略目标和年度经营计划，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则形成预算方案。财务管理部主导编制年度财务预算，并协助各部门编制部门预算（细化至季度/月度），同时跟踪、分析预算执行情况。如需调整预算，财务管理部汇总各部门提交的预算调整 并编制预算调整方案，经层层审批通过后执行。年终则由财务管理部对公司财务预算执行情况开展财务决算，形成财务决算报告。

（四）搭建与战略目标及经营计划相配套的绩效管理体系

为实现企业战略目标和经营计划，十分有必要运用特定的指标和方法对战略及经营实施过程及结果作出科学的判断与评价，从而及时发现其中存在的问题并进行调整，以达到最优的绩效水平。这就需要形成与战略及经营计划相适应的绩效管理体系。

首先是建立绩效考核指标库。各部门根据年/季/月度经营计划形成绩效考核指标建议，人力资源部根据各部门建议、公司年度经营计划、岗位职责说明书等，基于现有的绩效管理制度，设定初步的绩效指标体系，在考虑结果指标的应用之外，应重点通过过程指标的设计实现对各项工作关键节点的监控。其次，在绩效指标提交上级审批通过后，由人力资源部下达目标责任书（含经营目标、绩效指标等）给各部门，各部门负责人与公司总经理签订目标责任书。在此基础上，各部门与所属员工签订个人目标责任书，保证经营和绩效目标逐级分解个人，压紧压实工作责任。最后是具体的考核实施环节，对于城投公司来说，固有的国企文化决定了绩效考核“平均主义”、缺乏绩效沟通等问题的解决并非一日之功，通过绩效管理激发经营活力、提升全员绩效继而推动实现战略目标，这应该成为城投公司健全战略实施与经营监控体系的最后落脚点，囿于篇幅，本文不再具体展开。

四、小结

“十四五”大幕已启，转型开拓正当时。绘就战略蓝图不代表企业战略管理工作的终结，恰恰是企业未来新征程的伊始。在城投公司推动战略走深走实、蓝图落地见效的过程中，持续完善战略实施与经营监控体系无疑是一项长久以来都被忽视的重要工程，城投公司应在现阶段着力开展此项工作，为五年的战略实施奠定坚实基础。

本文为睿立方咨询原创，转载请联系：marketing@cnricc.com。