文/睿立方咨询

摘要：企业在实施总体发展战略后需对实现效果进行绩效评价，从而揭示企业战略的执行效果。针对传统的侧重单一指标，以结果为导向的静态绩效评价方法，平衡计分卡予以纠正和完善，从而能够更好地反映企业战略实施效果。本文首先介绍了平衡计分卡的由来和适用条件，之后重点介绍了平衡计分卡的操作流程和指标选取的参考依据，最后提出实际运用时的注意点，反映了平衡计分卡的主要内容。

一、引言

企业在制定战略并执行一段时间后需根据自身生产经营活动的实际情况和外部市场环境变化对战略实施情况进行绩效评价，从而揭示现有战略是否促进了企业持续经营和发展，并针对存在的问题予以纠正。传统的企业战略实施绩效评价方法是以企业日常经营活动的财务指标为依据，以企业过去生产经营活动结果为衡量标准的，忽视了企业内外部环境之间的联系、员工未来发展和企业无形资产等驱动因素。针对传统绩效评价方法这些问题，平衡计分卡的设计和应用能够有的放矢，从而提高绩效评价的效度和信度。

二、平衡计分卡简介

（一）平衡计分卡的产生及内容

平衡计分卡是在20世纪90年代由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿（David Norton）提出的。这一方法在运用过程中对企业战略实施绩效评价中考核指标设计不再局限于财务指标单一维度，而是包括客户、内部流程、学习与成长四个维度。各维度下依据企业战略和外部市场环境设计不同的绩效考核指标。

财务维度主要是公司在过去一段时间内实际经营效果的直接体现，其主要指标可在各种形式的财务报表中得到反映，包括资产负债率、利润率、现金流量等。客户维度主要关注企业所生产产品和服务的市场份额和客户对此的需求，体现了企业对外部市场环境的关注，包括市场占有率、客户满意度等指标。内部流程维度体现了企业为实现持续经营和满足客户需要对内部管理流程和业务版块进行分工设计和相应的调整，反映了企业适应总体发展战略、改善经营业绩的要求。其指标有制度流程改善、风险管理、资料与信息管理等。学习与成长维度反映了公司员工提升自我能力和业务水平从而更好地适应未来战略发展需要和公司业绩持续增长的要求，也包括公司对市场的认识能力和自我革新能力。其指标包括员工保有率、专业人才比率等。

由上述四个维度构成的平衡计分卡体系相比传统的以单一财务指标为评价依据的绩效考核方法能够主动适应公司发展战略，在总体发展战略的基础上不仅仅是以结果为导向而是同时考虑过程因素、短期与长期利益，内部管理与外部环境的协同。因此平衡计分卡体系能够较为全面地反映公司经营效果，同时发掘公司未来发展的驱动力。一个全面、完整的平衡计分卡示例如下表1所示。

（二）平衡计分卡的适用条件

企业在运用平衡计分卡进行绩效考核时要关注自身的实际经营情况和自身所处的行业市场环境。平衡计分卡的应用并非生搬硬套，也绝非万能，一般来说，企业在下列行业市场环境中运用平衡计分卡进行绩效考核较为合适。

（1）以目标和战略为导向的企业。平衡计分卡的实施基础是企业拥有详细明确的经营目标和市场战略。拥有明确经营目标和公司总体战略的企业能够将下属业务板块进行细分，从而在引入平衡计分卡时能够从企业日常经营管理中提炼出那些符合四个维度的绩效考核指标。

（2）所属行业市场环境竞争较为激烈的企业。企业处于激烈的市场竞争环境中要求企业能够对行业市场环境及客户需求的变化做出快速敏锐的反应并采取有效的应对措施。这类企业在引入平衡计分卡后能通过客户这一驱动要素以及学习与成长这一前瞻性要素设计相应的考核指标，从而更好地适应激烈的行业市场竞争环境。

（3）拥有较高成本管理水平的企业。平衡计分卡对影响企业经营管理成本的要素挖掘和分析提出了较高的要求，是站在企业总体发展战略的角度下找出影响企业经营管理总成本的考核要素，而不是过去仅仅局限于某一部门或子公司内的成本控制与节约等管理工作。因此企业在引入平衡计分卡时需对自身生产经营管理全流程的成本管理有较高水平及发挥能力。

（4）具有良好基础管理水平的企业。平衡计分卡在企业得以适用的前提之一是企业对自身生产经营管理各项工作建立了分工明确，职责鲜明的管理系统，即拥有良好的基础管理水平而不是管理混乱、职责模糊缺乏有效分工。所谓的企业基础管理水平设计企业生产经营管理全流程的管理权责体系及流程设计，包括企业生产经营所涉及的战略、质量、生产、采购、工程项目、营销、财务、人力资源等各项管理工作。

三、平衡计分卡操作流程

企业在运用平衡计分卡进行战略实施绩效评价时，通常会依照以下流程进行平衡计分卡体系设计：（1）根据企业愿景和总体发展战略，结合企业当前组织结构和岗位职责分工，设计企业在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的预期目标并设计相应的战略实施路径，此处可运用战略地图进行研究分析。（2）根据各维度的预期目标结合现有组织结构的岗位职责分工设计相对应的绩效评价指标体系，包括评价指标的选取、调整、信息收集等过程；（3）由各主管部门和相对应职能部门共同商定各项评价指标的具体评分规则。

战略地图的运用能够将模糊不清、上下级之间存在理解偏差的四个维度进行具体、系统全面的分解，从而能够使企业管理者和员工在充分沟通和达成共识的基础上设定平衡计分卡四个维度的预期目标和具体实施路径。一个可供参考的战略地图如下图1所示：

在进行绩效评价指标体系设计时，各维度下指标的选取及个数应有一定的参考依据。罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）指出，平衡计分卡体系中的绩效评价指标应有20-25个，其中财务维度5个，客户维度5个，内部流程维度8-10个，学习与成长维度5个。

财务维度系列指标通常从盈利/收入、成本与生产力/生产率、资产利用三个角度出发设计相应的指标。盈利或收入水平反映了企业增加产品或服务供给以满足客户和市场需求从而实现自身增值和持续经营的能力。成本与生产力或生产率水平反映了企业适应市场环境和客户需求实现产品或服务供给、同时进行生产过程成本控制的能力。资产利用主要关注企业对现有资产的运营管理和闲置资产的盘活，提高资产利用率，及时消除低效或无效资产的能力。

客户维度系列指标主要从客户核心成果度量和客户价值主张两个角度出发进行设计。客户核心成果度量是对企业在满足客户和市场需求方面取得的最终成果，是企业生产经营活动结果在需求层面的直接体现。大多数企业通常采用市场占有率、老客户保有率、新客户增加率、客户满意度及客户利润率5个评价指标。客户价值主张反映了客户对企业价值和无形资产的关注程度，其目的是使企业创造目标市场中的客户忠诚度和满意度，包括客户对企业产品和服务的价格、客户关系、企业形象和荣誉、社会责任感等因素的关注。

内部流程系列指标主要从创新流程、日常运营流程、客户管理流程三个角度出发进行设计。这三个角度直接反映了企业为支持财务和客户目标的实现对内部经营流程进行梳理和改进的过程。创新流程体现了企业通过市场分析了解客户当前需求和未来的潜在需求，从而决定是否进行新产品和服务开发设计或原有产品和服务改造的过程。日常运营流程体现了企业在整个产品和服务价值链过章程中各项活动的实际绩效和管理活动。客户管理流程反映了企业在如何选择、获得、保留、培育客户等方面进行的有效管理工作。内部流程的设计应关注各子流程的时间、成本、风险和数量质量控制的直接反馈，企业在必要时需进行及时调整。

学习与发展系列指标主要从人力资本、信息资本、组织资本三个角度出发进行设计。它主要关注实现企业持续发展的驱动因素，强调如何发挥企业无形资产的价值以服务与企业总体发展战略。人力资本主要指支持企业组织战略的人力资源的技能掌握程度、才干和知识的可用性。信息资本主要指支持企业组织战略的信息系统、网络和基础设施的可用性。组织资本主要指执行企业组织战略所需发动和变革流程的组织能力。

四、结语

平衡计分卡在企业战略实施绩效评价中的应用实现了企业在总体发展战略下多重目标和各支持因素的平衡和系统功能的发挥，为企业提高战略执行能力、适应行业市场环境和实现组织结构变革提供了重要参考依据。企业在引入平衡计分卡时要结合自身实际情况进行整个平衡计分卡体系的设计，特别是在设计过程中注重具体战略目标的分解与细化，提高全员参与设计的积极性，同时完善相应的保障制度，注重执行过程中的执行反馈，最终实现企业的预期目标和总体发展战略。

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