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城投企业如何对组织结构进行优化调整?

文/孟庆蛟

摘要:组织结构在战略实施中起到关键支撑作用,目前我国大多数城投类企业处于“十四五”战略转型期,面对新的发展阶段,该如何对组织结构做出优化调整是各地城投公司面临的关键问题之一。

一、 引言

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。“十四五”期间,随着城投公司市场化转型的纵深推进,下属子公司/业务单元数量也越来越多,构建投资控股型集团是各地城投公司实现战略目标的必然选择,然而城投公司原有的行政化总部的管理模式和组织架构已很难适应新的发展需要,城投公司亟需对组织结构进行优化调整。

二、 城投公司组织结构存在的问题

目前城投类公司组织结构存在的问题主要体现在部门设置不合理、部门职能不明确、组织结构调整不及时几方面:

(一)部门设置不合理,导致部分职能缺失或发挥不充分

一是由于部门设置不合理导致的职能缺失,如战略经营职能的缺失导致公司及部门没有明确的战略规划、经营计划来引导工作进行。

二是由于部门设置不合理导致的职能发挥不充分,比如将行政管理、党务工作、人力资源管理等职能统一放在综合管理部,将纪检、法务等职能放在一个部门,导致人力资源、法务风控等重要职能得不到充分发挥。

(二)部门职能不明确,导致权责不清

一是在管理层级上,各层级的管理权责不明确,形成多头领导及经理层级与职能层级领导冲突局面。

二是同级部门之间,由于职能定位不明确导致职能交叉重叠、责任推诿、协同性差、沟通成本高等现象。

(三)组织结构调整不及时,导致无法适应公司发展需要

由于惯性思维或内部阻力,在外部环境发生较大改变或公司到了新的发展阶段,已对总体战略、经营策略做出调整时,组织架构却没能做出相应的调整,导致组织结构的支撑作用发挥不足,阻碍公司发展。

三、组织结构优化设计原则

组织结构优化设计应遵循“战略导向、专业分工、权责利对等、精简高效、动态调整”的五大基本原则。根据公司战略目标进行部门设置,明晰部门职能,支撑战略实施、达成运营目标,避免部门职能重叠,在工作中出现政出多门、问责无门的情况。在保障各项职能充分发挥的情况下力求精简高效,合理设定管理层次和管理幅度。坚持权责利对等原则,将各个管理层次、职能部门、岗位的责任、权力、利益结合统一起来,达到充分调动各层级人员积极性的管理效果。随着外部环境和企业发展情况改变,应对组织结构做出动态调整,以不断适应新的发展形势。

图1 组织结构设计的基本原则.jpg1 组织结构优化设计的基本原则

四、组织结构类型

(一)威廉姆森U型、H型、M型分类

西方学者威廉姆森将公司内部管理的组织形式分为U型 (United structure)、H型(Holding company)和M型(Multi-divisional structure)三种基本类型,这种结构形式的划分,主要是从资产关系、产权结构角度进行划分。U型组织即一元结构,包含三种形式:直线结构、职能结构和直线职能制结构;H型组织即控股公司结构;M型组织结构即事业部结构(或产品部式结构或战略经营单位),M型组织结构按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型:产品事业部结构、多事业部结构和矩阵式结构。具体见下表1。

表1.png

目前较常用的是直线职能、控股公司、事业部、矩阵式四种组织结构,图示如下图2-图5:

 图2-5.png

(二)企业形态进化规律角度分类

国内组织形态管理专家杨少杰认为,在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,从低级组织形态向高级组织形态进化,按进化次序分为股东价值形态(资本收益力为企业创造主要价值)、精英价值形态(精英团队领导力为企业创造主要价值)、客户价值形态(团队创新力为企业创造主要价值)、利益相关者价值形态(企业品牌为企业创造主要价值)四种组织形态,不同的企业形态有不同的组织结构形式。

图6 企业形态进化规律.jpg图6 企业形态进化规律

按其分类,股东价值形态对应直线型组织结构,高度集权,一般采取单人负责制,多数企业已经摆脱了这种组织结构形式;精英价值形态对应职能型组织结构,细分为直线职能、事业部和矩阵型三种,直线职能型是初期形式,事业部型是巅峰状态,而矩阵型则是向下一阶段的过渡形式,整体来看,职能型组织结构形如梯形,决策团队处于顶层,中国多数大中型企业采取这种组织结构形式;客户价值形态对应流程型组织结构,以客户为导向,以能力(角色)管理系统为基础,在企业内部实现了横向管理,能够充分发挥员工的主观能动性,是新商业时代的主流组织结构形式;利益相关者价值形态对应网络型组织结构,高度分权,客户成为价值创造必要组织部分,每一个个体都可以独立的进行价值创造,可以依据客户需求即时形成价值创造活动,是工业4.0时代的最佳组织结构形式。

图7-9.png

五、城投公司组织结构优化调整影响因素

一般而言,影响组织结构选择的因素有公司战略、公司规模、外部环境、企业文化、领导风格、人力资源状况、技术因素、数字化水平等。具体见下表2。

表2.png

综合考虑组织结构的两种分类标准,直线职能制、母子架构、事业部制、矩阵式、流程型是现阶段比较常用的组织结构类型,其对应的影响因素特征如下表3所示:

表3.png

六、城投企业组织结构优化调整的建议

(一)根据不同的发展阶段,选择不同的组织架构

处于不同发展阶段的城投类企业,影响组织架构选择的因素也处于不同水平,决定了组织架构类型的选择。我国城投企业的发展过程大体上可以分为四个阶段,具体如下表4所示:

表4.png

目前我国大多数城投类企业处于第三、第四发展阶段,综合考虑组织结构的几种类型和我国城投类企业所处的发展阶段,直线职能制、母子架构、事业部制、矩阵式、流程型是比较适合城投类企业现阶段选择的组织结构类型。具体来看:

1.对于处于第三发展阶段的城投类企业,已经初步形成几大核心业务板块,业务多元化,公司规模中等以上,外部环境较为简单稳定,城投类企业天然的使命型文化,领导风格从集权向分权过渡,对各领域人才需求加大,数字化水平不断提高。这类企业建议选择母子公司架构类型。

2.对于处于第四阶段的城投类企业,公司已经集团化、市场化和规范化运作,业务多元性和规模进一步扩大,面临的外部环境趋于复杂动荡,领导风格必须在集权和分权之间取得平衡,人才和技术市场竞争力更强,建议选择事业部制架构或母子公司+事业部的混合型。

3.对于子公司(事业部)的组织结构,开展公益性、准公益性业务的选择直线职能制;开展经营性业务的在市场化发展初期选择直线职能制,随着市场化的不断深入发展,过渡为矩阵式、流程型,为企业能不断提高市场竞争力提供组织支撑。

(二)明晰部门职责,做好部门协同

根据分工与协作相统一原则,公司层面应建立完善的组织职能手册和管理制度,绘制详细的业务流程图,这样一是可以明晰各部门的职责范围,避免职能重叠、职能缺失、职能不明确,二是可以规范各部门协作流程,每项业务具体环节对应具体的职能部门,分工明确,责任清晰,保障公司日常经营的高效运转。

(三)完善岗位职能,明确工作标准

根据以事定岗及分工协作原则,公司应建立完善的岗位职能手册和人事招聘、薪酬绩效等各项人事管理制度,在岗位体系设计时以工作职责为前提、以任务需要为核心,力求岗位设置的数量合适,岗位职责及协作流程明晰,避免工作职能交叉及协作混乱现象出现。通过建立、执行以岗位价值为基础的薪酬体系和以工作结果为导向的绩效体系,约束、激励员工履行好自身岗位职能。

七、结语

本文综合考虑组织结构类型、选择影响因素和城投类企业所处的发展阶段,对处于“十四五”战略发展期的城投类企业该如何优化调整适合自己的组织结构类型提供参考。建立同企业战略相匹配的组织架构,完善部门和岗位职责,有利于提高组织运营效率,降低沟通成本,也是城投公司市场转型的有效保障。同时建议城投类企业支持市场化发展程度高的子公司积极尝试流程型甚至网络型组织结构,不断提高市场竞争力,最终带动整个公司向更高级形态的组织结构转变。

本文为睿立方咨询原创,转载请联系:marketing@cnricc.com。

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