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城投企业集团管控模式研究(二)——管控模式选择影响因素分析

文/梅德龙

摘要:集团管控模式是构建集团管控实际运行的纲领,其设计的合理性将直接决定集团管控运作的实际效果。本文从母公司层面管控和子公司层面管控两个角度出发,去探寻影响城投企业管控模式设计影响因素。

一、前言

管控模式的设计影响因素很多,对于城投企业集团而言,其管控模式的设计需要从集团整体管控模式设计(母公司层面管控)和集团总部对于子公司管控设计(子公司层面管控)两个角度出发,去探寻管控模式设计的相关影响要素。集团管控模式的设计不仅仅需要考虑到集团自身的内外部环境,同时也要结合三种常见的管控模式(运营管控型、战略管控型和财务管控型)的特点。

集团管控活动体现双重性特征。对于母公司层面管控,母公司在对子公司进行管控时,同时也需对母公司内部进行管控,该管控活动会根据母公司的功能定位而变动。对于子公司层面的管控,子公司在接受母公司的管控的同时,子公司也需对其内部进行管理,而这一切必须在母公司所制定的管控体系框架下进行。而且子公司可能存在下一级层级的子公司,而子公司又需要对其进行一定的管控。因此,母公司层面管控与子公司层面的管控并非二元割裂的,母公司层面管控是子公司层面管控的重要前提和指导,子公司层面管控则是在母公司层面管控的框架下,依据子公司自身内外部环境的不同,而进行的管控模式的选择与调整。

二、集团整体管控模式选择影响因素

(一)业务规模与结构

集团整体管控模式的选择本质上是为了满足集团自身业务发展的需要,因此业务规模与结构是影响集团整体管控模式选择的重要因素。首先,从业务的发展阶段来看,如果集团整体业务要实现或已经实现规模化发展,面临跨地域、多层次、大规模的组织架构,则必须要对管控资源、权力实现分层次的配置,集团则应该采取偏分权的管控模式。这种情况下,过于集权的管控模式则会导致总部决策缓慢,从而影响集团整体价值创造效率。如果集团业务本身规模较小,业务趋于单一、集中于本地,则应该采取偏集权的管控模式,有效把控资源,实现集约化管理。

其次,从业务的专业化和多元化角度来看,如果集团业务多元化程度较高、业务领域专业化程度要求较高,集团总部本身管理、驾驭这些业务的能力相对不足,这种情况应该选择偏分权的管控模式。

最后,从集团各项业务在价值链上的相关程度来看,如果集团各项业务在价值链上的相关程度较高,则需要集团总部从整个价值链总体价值实现的角度出发,去协调和分配集团的各项资源,旨在获取整体价值链的利益最大化,而非实现单一部分业务单元的利益最大化。在这种情况下,集团为了实现对于各项业务单元的把控,则应该采取偏集权的管控模式。

(二)发展阶段

集团与子公司各自的发展阶段是影响集团整体管控模式选择的重要因素。对于集团总部而言,如果是成立时间不长,处于过渡时期,在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题,集团总部往往没有精力着眼于子公司的管控,不得不暂时采取偏分权的管控模式。这种情况在城投企业集团中比较常见,随着新一轮国资国企改革纵深推进,各地稳步推进经营性国有资产集中统一监管,将原有的国有企业整合重组为产业集团或“两类公司”,新组建的集团总部往往还在磨合期,而一些原有的子公司在心态上比较强势,在组建初期集团总部很难对于这些子公司实施集权化的管理。

对于子公司而言,城投企业集团往往为了发展新业务的需要,设立相应的子公司,这些子公司处于发展初期,各方面能力较弱,各方面的运作都没有实现程序化、标准化,需要集团总部给予管理和业务等方面的支持,此时需要集团总部采取偏集权的管控模式;而对于发展较为成熟的子公司,各方面的运作实现了程序化、标准化,拥有独立自主开展主营业务的能力,此时集团总部可以采取偏分权的管控模式。

(三)产业环境

集团整体管控模式选择不仅仅需要考虑集团自身的发展状态,还需要考虑外部环境的因素,最主要的是考虑自身主营业务发展所面临的外部产业环境。在外部产业环境中,需要重点判断集团主营业务所在行业的市场变化是否具有一定的可预期性,以及集团主营业务所在行业的市场竞争程度。如果市场变化可预期性弱、市场竞争程度较高,则需要子公司拥有较为自主的管理权限,以便于子公司及时调整公司经营策略以积极应对变化的市场以及强力的竞争对手。此类情况下,集团往往采取偏分权的管控模式。

对于城投企业集团而言,其所经营的业务涵盖公益性业务、准公益性业务以及经营性业务。对于公益型业务和准公益性业务,其市场变化往往具有一定的可预期性,市场的竞争程度较低甚至没有竞争。而对于城投企业从事的经营性业务,其市场变化及市场竞争程度则需要根据业务自身的类型来决定。一般情况下,对于城投企业,尤其是区县级城投企业而言,其业务往往可预期性较强、竞争性较弱。此外,城投企业集团的业务往往涵盖多个领域,此时需要从主营业务的角度出发去判断城投企业集团整体管控模式的选择。

(四)企业文化

企业文化对于集团整体管控模式的影响主要体现在集团与子公司文化融合、集团现有集分权分化以及高层领导的管控诉求等方面。如果集团与子公司文化的融合程度越高,其经营班子在价值理念方面具有共性,甚至有着共同的创业经历,在其它影响因素不变的情况下,集团总部的授权信心就越大,越敢于向该子公司分配资源。

此外,集团总部对于子公司的管理往往会偏好于集权手段或者分权手段,形成所谓的集权/分权文化,这样的管理风格往往很难在短期内改变,因此在设计集团整体管控模式的时候需要考虑到既有的集分权文化。

最后,集团整体管控模式的选择还受到高层领导人管理偏好的影响,管理偏好在实践中会影响着管控模式的形成。集团领导在经营理念、人格特征等方面的差异,会导致领导风格差异。领导风格不同,会对集权分权的倾向产生大的影响。随着国务院国资委规范建设董事会工作的开展,集体决策会影响集团领导方式,领导个人风格的影响会越来越受到制约。

三、集团总部对于子公司管控模式选择影响因素

在集团整体管控模式确定后,集团总部为了实现对于各类型子公司的精细化管理,则需要更为精细量化的指标来判断各类型子公司适宜的管控模式。对于城投企业集团而言,子公司在历史发展、资源技术、企业规模、管理能力等方面各不相同,这就需要集团总部因地制宜采取不同的管控模式进行管理。

一般而言,集团总部对于子公司管控模式的选择从需不需要”、“能不能够”和“适不适合”三个角度出发来综合判断。

(一)集团总部需不需要对于该子公司进行集权管理

集团总部需不需要对于该子公司进行集权管理取决于子公司在集团中所处的战略定位,即子公司对于集团的重要性程度。子公司所处的战略定位越高,其对于集团的重要性越高,则集团总部越倾向于采取偏集权的管控模式。                                                                                                                                

子公司所处的战略定位,一般从集团与子公司战略一致性、子公司功能定位和子公司发展空间三个角度来判断。集团与子公司战略一致性的行为表现为两种模式,一种是服从母公司的战略安排且完成当前战略目标的战略承诺,另一种是子公司积极主动与创新、不断尝试进取的主动精神;子公司功能定位表现在子公司是作为集团的利润中心、成本中心还是技术中心;子公司发展空间则是从子公司的市场前景、技术条件和资源能力等角度来评价。 

(二)集团总部能不能够对于该子公司进行集权管理

集团总部能不能够对于该子公司进行集权管理取决于集团总部自身的管控能力,即集团总部管理子公司的可行性程度。集团总部管控能力越强,其管理子公司的可行性越高,则集团总部越倾向于采取偏集权的管控模式。

集团总部自身的管控能力,一般从集团总部管理能力、信息化水平、技术资源能力三个角度来判断。集团总部管理能力需要从管理者从业经验、总部所拥有的专业知识、流程标准化程度、制度完善程度和战略规划与执行能力等多个角度来评价;集团总部信息化水平则是从信息技术应用程度、数据库建设情况、网络规模和信息一体化程度等角度来评价;集团总部技术资源能力则是从总部业务技术水平、资金投入能力、人力资源情况和资源配置水平等角度来评价。

此外,集团与子公司之间的产权关系也是影响集团能否管控子公司的重要因素之一。如对于运营管控模式,需要集团总部拥有绝大部分对于子公司的管控权限,这就需要集团总部至少要达到绝对控股,甚至是全资控股。对于城投企业而言,集团总部对于子公司的控制实际上就是对子公司决策资源的控制,而子公司的决策机制是董事会。因此,集团总部对子公司控制的程度和途径主要表现在主导子公司的董事会议事程序、人员结构、表决方式、机构设置等。由于历史原因,集团总部对于子公司的控制力往往和持股比例不完全相符,也存在绝对控股但无实际控制力、没有实现绝对控股但有实际控制力的情况出现。

集团总部适不适合对于该子公司进行集权管理

集团总部适不适合对于该子公司进行集权管理取决于子公司自身的成熟度,即集团总部管理子公司的必要性程度。子公司的成熟度越低,集团总部越有必要管理子公司,则集团总部越倾向于采取偏集权的管控模式。

子公司自身的成熟度,一般从子公司规模、管理能力、信息化水平、技术资源能力三个角度来判断。其中,子公司规模取决于子公司成立年限、子公司员工数量、子公司利润水平和子公司主营业务的市场占有率;而子公司管理能力、信息化水平、技术资源能力的评价角度与母公司在该方面评价角度类似。

四、结语

城投企业管控模式的设计并非一蹴而就,需要综合考虑各方面的影响因素。本文列举了集团整体管控设计影响的四大因素以及集团总部对于子公司管控设计影响的三大因素,这些因素从各个角度和层次影响着最终管控模式的选择。然而,本文仅仅对这些因素的影响进行了定性的判断,还需要对这些因素进行量化的处理,才能更加科学合理地去帮助城投企业进行管控模式的选择。

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