摘要：任何企业，都期望能够甄选和招聘合适的人，将其放在合适的岗位上，让其创造最大的价值。但什么样的人才是合适的人呢？岗位不同，对任职者的要求截然不同，该如何进行区分？本文以胜任力模型为基础，简要阐述针对城投类企业岗位任职资格标准设计方法，为城投类企业做好人岗精准匹配提供参考。

一、 引言

任职资格标准的开发是任职资格体系和职业生涯管理非常重要的环节之一。上一期笔者以西北某省会城投企业为例，首先对该企业职族、职系、职级和职等进行清楚的划分，职业发展通道也形成相对固定的设置之后，企业还需要对每一个通道和每一个层级的员工任职要求（包括学历、职称、工作年限、经验、专业知识、专业技能、业绩、胜任力水平）等方面进行提炼与归纳，形成符合企业自身经验实际及战略发展需要的任职资格标准。

传统的人力资源管理是以岗位或者岗位说明书为基点来构建整个人力资源管理体系。岗位说明书中有两个核心部分，一是岗位职责，二是岗位任职资格，任职资格中主要规定了知识、技能、能力方面的要求。由此可见，传统的人力资源管理体系的用人标准关注的是知识、技能、能力这几个要素，能力考核也是主要关注这几个要素，决定薪酬待遇的依据也是这几个要素。而以胜任力为基础的人力资源管理体系，则是以岗位胜任力模型为基点。这个“基点”与传统体系的“基点”不同的地方，就在于它不仅关注任职者的知识、技能、能力，更关注任职者的职业兴趣、价值取向、成就动机等等。同一学校、同一专业毕业的员工，其知识、技能、能力可能相差不远，而职业兴趣、价值取向、成就动机等则相差甚远，也是由于这个原因，导致他们的工作绩效出现巨大差异。对于城投类企业而言，以胜任力为基点的任职资格标准构建有利于加快“三项制度改革”，也能够对人力资源管理工作进行变革以适应市场化转型的需要。

二、 任职资格标准构成

任职资格标准一般包括基本条件、专业成果条件、专业能力条件和胜任力四个方面的内容。胜任力在很大程度上能够决定员工所取得的基本条件、专业成果条件与专业能力条件的水平，所以胜任力是整个任职资格标准的核心所在，在建立任职资格标准时，要予以重点描述。

(一) 基本条件

基本条件通常包括学历、专业和工作经验等内容。学历和专业是对员工教育背景的要求，工作经验可以分为企业内经验和企业外经验，企业外经验可根据与本职位的相关度和相似度进行折算，企业内经验是指在本企业中所从事的相关职位的工作经验，个别岗位的基础条件标准还有可能包括年龄等身体条件要求。

(二) 专业成果条件

专业成果条件包括绩效成果和创新成果。绩效成果用于衡量员工的工作业绩和工作成果，一般需重点考察其从事现职一年或两年的考核结果。创新成果是指根据企业需要，明确各岗位对任职者在工作创新中所要求的成果性的性质、影响范围等。如研发人员拥有国家专利、权威期刊发表论文，也可以是市场拓展人员的开疆拓土。创新成果并不适用于所有企业的岗位，多数还是用于技术类、研发类岗位。

(三) 专业能力条件

专业能力条件主要包含专业知识和专业技能两个方面。专业知识是指员工完成工作所需掌握的知识点，是获得相应技能的基础和重要保证。专业技能是指员工完成工作所需掌握的操作技能，是员工能否工作的直接因素。

(四) 胜任力条件

胜任力条件是指对特定岗位或角色而言，能够区分优秀者和绩效一般者的个人特征。这些特征必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，是衡量员工能否达到任职资格标准的重要标尺。传统的人才选拔比较看重学历、知识、技能、经验等因素，而胜任力条件更强调潜在的、深层次的个人特征。例如系统思维、成就动机、价值理念、性格特征、人际沟通等。相对于知识、技能、经验，胜任力的测量评估难度更大，但它对于一个人能否胜任目标岗位的预测力也更强。

胜任力模型建立的过程是以组织战略目标为导向的，这样以胜任力为基础的职业生涯体系便能与组织的战略目标结为一体。当员工按照职业发展通道上的职位要求来进行职业生涯规划时，便自然而然的将自己的个人职业发展融入到组织战略中去。

三、 任职资格标准设计

笔者以城投类企业的重要岗位项目经理为例，基于前文所述，进行该职位的任职资格标准设计。首先需要对任职者履行不同层级职位职责的专业知识与技能要求，以及项目经理所处的五个职级（初做者、有经验者、骨干、专家和资深专家）分别进行描述。

表3-1 项目经理任职资格标准模型表

表3-2 项目经理各职级能力素质要求表

在任职资格标准设计完成之后，企业还应根据任职资格标准的四个方面分别设计不同的评价方法，具体内容如下表：

 表3-3 任职资格评价方法

大多数城投类企业对于基本条件、专业能力等方面的认证并不陌生，但是对于胜任力方面的评价可能稍有欠缺。对于胜任力的评估主要有评价中心、行为面试法、360度评估法等。评价中心是在工作分析的基础上进行的，其特点是多方法、多角度、多专家，以情景模拟为核心，综合应用心理测验、情景模拟和结构化面试三种方法对候选人进行评价。此方法更多的被人力资源管理体系相对成熟的大型集团适用。此外还有许多企业将360度评估作为胜任力的评价方法，360度评价，又被称为多评价者评估，有着民主参与、多元反馈的特点，但采用360度评估方式来测查胜任力，更多的受到主观因素的影响，大多数国有企业的评定会有较大误差，且自身不容易操作。

以笔者的经验来看，行为面试法相对来说更适用于城投类企业。行为面试是指通过要求员工或应聘者描述其过去某个工作经历的具体事件来了解员工或应聘者各方面的胜任特征。在面试过程中，面试官应对各项胜任力，向员工进行提问，要求其当面进行回答，并根据回答的情况，对员工或应聘者的胜任力作出评定。一般情况下，往往是企业内部专门成立评审委员会，由管理经验丰富、处事公平公正、有一定权威的人员担任委员会成员，共同对员工的胜任力水平做出评定。再此之前，评审委员会成员应接受一些行为面试方面的培训，以提高面试的准确性。

四、 结语

任职资格体系的构建和胜任力模型的开发使企业人力资源管理从“人事管理”迈向“人才管理”的重要标志。当前国有企业改革三年行动进入收官阶段，任职资格体系的建设有利于国有企业进一步深化改革，增强发展动力与活力。任职资 格体系建设是一项系统工程，在进行体系设计时，一方面需要与企业的发展阶段、所属行业、管理模式等相匹配，真正符合企业的需求；另一方面还需要与企业的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬绩效等体系进行有效衔接，使任职资格体系能够真正落地，支撑公司战略目标的达成。下一篇笔者将着重讲解任职资格体系在人力资源管理中的具体应用。