摘要：本文提出了通过管控流程设计和权责设计来精细化职能管控的思路，以此来解决传统集团管控模式的弊端。此外，通过战略规划、资金支付和招聘管理职能管控设计为例来说明精细化职能管控的设计思路。只有将职能管控进一步细化，才能将集团对子公司的管控落到实地。

一、前言

传统的集团管控模式就是“抓两头、放中间”，抓住前端的“战略、经营计划、财务预算”和后端的“绩效考核、奖惩激励，审计稽核”，中间的运营就由子公司自己去运营，同时总部要让子公司建立一套完整的“制度、流程、操作标准”体系，甚至内控体系，让子公司在这套标准框架下去运营，而总部通过过程审计来判断子公司运营的合法性，从而实现过程管控。

然而，传统的集团管控模式存在弊端。由于总部的精力以及人数规模都有限，必然存在对跨级业务不熟悉、不了解的问题，即便一定要熟悉了解，很难投入相当大的精力去实施管理。此外，子公司需要在自己的范围内调动分配资源才能有效完成战略目标，集团的跨级管理很容易与子公司产生管理权力的冲突，容易造成责任无法分清的问题，最终影响战略目标的实现。

解决传统集团管控模式弊端的方式就是需要实现精细化的职能管理。一是对集团所管控的子公司进行管控模式分类，将子公司划分为经营管控型子公司、战略管控型子公司和财务管控型子公司（以下分别成为“A类子公司”、“B类子公司”和“C类子公司”），从宏观上明确三种类型子公司与集团的权责关系；二是理清集团与子公司之间的管控流程图和权责表，通过流程图和权责表，从微观上进一步明细集团与子公司之间的职能管理流程和权责边界。通过以上的管控手段，一方面尽可能节省集团公司的管理精力，另一方面可以有效避免集团与子公司的管理权力冲突。

C类子公司一般为公司的参股子公司，在该系列文章《城投企业集团管控模式研究（三）——集团如何有效管控参股型子公司》中重点就该类公司管理模式进行详细说明。本文重点就集团对A类子公司和B子类公司几项常见的职能的管控流程图和权责设计进行设计说明。

二、战略规划管理职能管控设计

（一）流程设计

战略规划管理流程细分为战略研究、战略制定、战略执行和战略控制，涉及集团的职能单位为集团董事会、总经理办公会、战略管理部门（一般为集团本部的战略管理部）和集团各部门及子公司。

在战略研究阶段，由集团董事会提出集团的发展方向以及战略研究任务，总经理办公会或总经理提出集团的工作目标，战略管理部则需要根据集团发展方向和工作目标进行战略研究与分析（流程ZL001），继而形成集团的战略规划初步草案。

在战略制定阶段，战略规划初步草案形成，需要先分发集团各部门及子公司，集团各部门及子公司就初步的草案提出相关的建议，战略管理部结合建议调整初步草案，形成战略规划草案（流程ZL002）。战略规划草案需要经过总经理办公会和董事会分别审核和审批，最终以董事会的名义发布集团战略规划（流程ZL003），集团各部门和子公司依据集团战略规划形成各部门的职能战略和各子公司的发展战略（流程ZL004）。

在战略执行与控制阶段，各部门和子公司根据战略规划组织战略实施，实施战略一段时间后，战略管理部需要做战略执行分析，判断战略是否执行、是否按照预期进度执行、执行结果是否违反既定战略和是否需要战略调整（流程ZL005），形成战略规划调整初步草案，该方案同样需要征询各部门和子公司的意见反馈，继而形成战略规划调整草案（流程ZL006）。战略规划调整草案同样需要两级审批形成战略规划调整方案（流程ZL007）。战略调整方案由战略管理部门以董事会名义发布，集团各部门及子公司执行调整方案。

图1 战略管理流程图

（二）权责设计

在权限设计时，需要明确A类子公司和B类子公司在关键流程节点的权责。A类子公司和B类子公司在各关键流程节点的权责有可能相同，也有可能不同，主要由于集团对于两者整体管控模式的不同导致的。

在公司总体战略规划编制/调整中，由集团负责制定集团总体的战略规划，A类子公司和B类子公司均承担协助职能，为集团总体的战略规划提供包括战略信息收集与研究、初步子公司战略目标等资料。

在子公司战略规划编制/调整中，对于A类子公司，需要集团为其制定子公司战略规划，子公司承担协助职能；对于B类子公司，由B类子公司制定/调整自己的子公司战略规划，依次上报母公司战略发展部、总经理办公会和董事会审核审批，子公司根据反馈意见对子公司战略规划进行完善。

三、资金支付管理职能管控设计

（一）流程设计

资金支付管理流程简单分为资金的支付申请与审核和财务报表处理，涉及集团的职能单位为集团董事会、总经理办公会、总经理、分管领导、财务管理部门（一般为集团本部的财务管理部）和集团各部门及子公司。

资金支付管理流程在流程设计上相对简单，一般由集团各部门及子公司在产生资金需求后（需要报销或者需要付款），提出资金支付需求，填写费用报销及付款申请单，注明款项的用途、金额、支付方式等内容，整理好报销的发票、单据和付款材料等相关资料，重大项目还需提供出资人批复文件、董事会决议、有效经济合同或相关证明（流程ZJ001）。资金支付申请首先经过部门或子公司负责人签字确认后提交财务管理部，负责人主要职能是确认该事项的发生（流程ZJ002）。在部门或子公司负责人签字确认后，依据资金支付审批权限进行层层审批（流程ZJ004-流程ZJ007），审核审批后提交财务管理部进行复核以及付款（流程ZJ008）。复核通过后，财务管理部需进行财务报表处理，主要包括编制凭证、日记账/明细账/总账处理、汇总费用报表和更新财务账（流程ZJ009）。

在资金支付管理流程，各职能单位的审批权限（审批的额度）是不同的。一般而言，职能单位的级别越高，审批的额度就越大。而审批的额度还需要考虑该资金需求是否在集团预算内、资金需求方是部门还是子公司两个因素的影响。如果资金需求在预算内，同一级别的审批权限相对较高，如果资金在预算外，同一级别的审批权限相对较低。此外，如果资金需求方为B类子公司，同一级别的审批权限相对较高，如果资金需求方为A类子公司或集团部门，同一级别的审批权限相对较低。表1为某集团的资金支付审批权限表。

图2 资金支付管理流程图

表1 某集团资金审批权限表

（二）权责设计

在集团业务类支出（采购支出、研发支出等）、捐赠赞助支出（对外捐赠、赞助）中，A类子公司一般由子公司直接发起支付流程，由集团母公司进行支出审批；B类子公司一般拥有子公司内部的审批流程，在内部审批后再由集团母公司进行支出审批。

在集团的工资、福利等日常事项支出中，对于A类子公司，由母公司统一进行工资、福利等日常事项支出；对于B类子公司，可自行决定工资、福利等日常事项的支出，报母公司财务管理部备案。

在资金调拨支出和借款本金偿还支出中，子公司根据资金使用情况，提出资金调拨需求，拟定子公司资金调拨请示报告，报母公司财务管理部审核、分管副总、总经理以及总经理办公会审核，由集团董事会审批。

四、招聘管理职能管控设计

（一）流程设计

招聘管理流程细分为招聘方案确定、面试前期工作和面试与录用，涉及集团的职能单位为总经理办公会、总经理、分管领导、人资管理部门（一般为集团本部的人力资源部）和集团各部门及子公司。

在招聘方案确定阶段，集团各部门和子公司提交招聘需求以及需求人员的岗位说明书（ZP002），人力资源部根据集团的人力资源规划方案以及各部门和子公司的招聘需求形成年度的招聘草案（ZP001）。招聘草案需先经过分管领导、总经理办公室审核审批形成招聘方案（ZP003），招聘方案包括人员的需求计划、需求岗位描述、招聘渠道、招聘次数、每一轮招聘时间、招聘地点、参加招聘人数、筛选人数和岗位初始薪资范围等。

在面试前期工作阶段，人力资源部发布招聘公告（ZP004），并组织招聘的初审，初审流程包括收集应聘材料、资格预审、确定面试名单以及通知候选人进行面试（ZP005）。

在面试与录用阶段，人力资源部组织审核通过人员的笔试和面试，面试的参与部门包括人力资源管理部和用人部门或子公司代表人（ZP006）。面试结束后，人力资源部需将通过面试的人员名单和人员信息整理，并提交给分管领导和总经理审批签字确认（ZP007）。审批通过后，人力资源部需通知候选人被录用，并后续协助其办理入职手续和安排入职培训（ZP008）。候选人入职后成为集团员工，进入试用期阶段，人力资源部需在此阶段对其进行背景调查，在试用阶段通过后成为集团正式员工。

图3 招聘管理流程图

（二）权责设计

在集团人员招聘管理中，由于城投企业对于人力资源的管控以及提升招聘效率的考虑，一般由集团本部制定和审批公司招聘方案，由子公司协助招聘方案的制定，包括提供招聘需求、需求岗位说明书。在招聘实施过程中，也是由集团人力资源部组织招聘，子公司协助招聘工作，包括参与招聘的面试环节。

五、总结

管控流程设计和权责设计是城投企业能够实现精细化的职能管理的关键，也是城投企业管控体系落地的有力抓手。只有通过管控流程设计，集团和子公司才能清晰了解职能流程的路线图，从而有的放矢对关键流程节点进行管控。只有通过权责设计，才能更细化明确集团和子公司关键节点的权责分配，避免权利冲突。

此外，母子公司的管控模式划分是管控流程设计和权责设计的前提，对诸多的子公司进行分类管理，能很大程度上节约集团本部的管理成本。与此同时，权责设计也需要根据母子公司管控模式的不同而有所区分，即不同管控模式的子公司在与母公司权责划分上会有所不同。