摘要：城投公司涉足物业管理行业具备其独特的优势，物业管理已成为我国大部分城投公司普遍会涉及的一项基础业务，但其在业务运营中仍存在服务水平不高、创新不足等问题。本文结合物业行业发展现状及发展趋势，提出城投公司物业管理业务未来的转型和发展方向。

一、引言

近年来，党中央、国务院就深入推进新型城镇化建设作出了一系列重大决策部署，我国城镇化发展逐步进入了一个从规模扩张到质量提升的整体转型期，如何更有效地进行城市运营是城投公司关注的重点，而物业管理是绝大多数城投都会涉及的城市运营类业务之一。2021年住建部等十部委联合印发《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》，强调物业管理融入基层社会治理体系，提升住宅物业管理水平和效能。由此可见，物业管理在未来将成为基层社会治理的重要环节。2021年9月29日，宁波颁布了《宁波市住宅小区物业管理条例》，为物业管理和基层治理的融合作出了良好表率。与此同时，国有企业数字化转型加速，如何推进物业管理业务业态创新、模式创新，成了众多城投公司思考的问题。

二、物业管理行业发展现状

从整个行业来看，物业管理最早起源于英国19世纪六十年代。1885年，英国颁布了一个物业法规——《1885工人阶级住宅法》。1868年，英国皇家测量师协会组建，这是世界上第一个全国性的物业管理协会。我国的物业管理行业历史最早可以追溯到上世纪八十年代，深圳成立了中国第一家物业管理公司——深圳物业管理公司。1995年5月，中国成立首家物业协会。2007年3月颁布的《物权法》是我国第一部跟物业相关的法规。自2022年始，随着行业变革，中国的物业管理市场进一步向多元化方向发展。

从现状来看，当前物业和地产捆绑关联的情况并未完全改变，整个物业管理行业呈现如下特点：

（一）物企分化趋势显现，行业马太效应加剧

物业管理是一个“大行业、少龙头”的行业，专业壁垒和准入门槛低，但想要做出色却很难。根据行业数据统计，物业管理企业（以下简称“物企”）数共有20余万家，2021年Top 10物企管理面积均值达3.55亿平方米，市场份额占比12.84%，头部效应明显。截至2022年底，预计30余家物业管理企业在管面积超过1亿平方米，近20家物企在管面积超过2亿平方米，行业中更多的仍为一般中小物企，行业长尾现象长期存在。近几年，在资本市场红利期的加持下，该行业实现了迅猛增长，依托资源、背景和自身的能力的差异，头尾部物企之间的差距也进一步拉开，行业马太效应加剧。

（二）物业费依旧是物企的主要收入来源

2022年，有56家物企公布物业费数据，合计收入640.13亿元。从收入占比来看，其中有45家上市公司，占比77.59%，其物业管理费收入占其总收入的比重超过50%，即近八成物业公司的主要收入来源还是物业费。

（三）净利润下滑，行业“增收不增利”情况凸显

2022年行业整体营收增速放缓，盈利能力恶化。物企间分化加剧，即使在同一梯队企业也开始断档，在第一梯队表现尤为明显。该梯队中，仅有碧桂园服务和万物云营收超过300亿元，该梯队的其余物企均在百亿元左右。与此同时，不少上市物企出现归母净利润负增长的情况。据统计，至少16家上市物企在2022年出现归母净利润负增长，其中碧桂园服务、中天服务、合景悠活、融创服务、时代邻里、金科服务6家物企的下滑幅度均超过50%，行业“增收不增利”的情况凸显。

（四）物企逐步“去地产化”独立发展，并向多元业务领域延伸

据统计，共有34家上市物业（占比58.62%）在2022年公布了地产公司关联方的贡献面积，50%的物业企业关联方输送了仅不到5成的管理面积，物、房两行业开始松绑。由于地产反哺物业的价值逐步降低，物企不得不重新审视与房地产开发关联公司的关系。物企及其业务开始“去地产化”，并向独立化运营方向发展。

三、城投公司涉足物业管理行业的独特优势

作为城市基础设施的建设者和运营者，城投公司也是物业管理行业的主要参与方。从地区规模来看，区、县级地方城投平台相对更适合发展物业板块。一方面，该区域尚未有竞争力强的民营物业品牌；另一方面，物业作为建设产业链的延伸环节，可以作为该类平台的转型方向之一，探索业务创新和升级。据不完全统计，全国排名前50的城投公司有19家成立了专门的物业管理公司。

城投公司开展物业管理业务有着其自身独特的优势。一方面，城投公司在政府、社区、业主关系协调上比民企更具优势。第一，城投公司在坚持党的领导下进行物业管理，参与基层治理上更具优势。城投公司作为政府的平台性企业，与政府在党组织关系上的联系更加密切，对党政方针的把控也更加准确、及时；第二，城投公司在进行物业管理时，和居（村）民委员会、街道办事处等机构协调工作时更具优势。我国41年的物业管理历史经验总结发现，物业管理之所以存在诸多问题，与责任边界模糊有直接关系。其中一大部分问题是物业服务企业只承担制止、报告义务，无制止无效的后续惩治权力，如违章建筑、占用楼道、占用消防通道等。民营物企在未来通过物业管理的形式解决这些问题、参与基层治理时，避免不了要与居（村）民委员会、街道办事处等机构进行工作协调，在这方面由于体制机制、身份背景等方面的差异在工作沟通时不如政府平台公司顺畅、便捷，其制止效力、协调政府行政单位进行后续惩治的能力也不如政府平台公司；第三，城投公司在基层治理的公信力方面也更具优势。城投企业的背后是政府，有这层关系背书，其在民众心里的公信力也与民营物企有差别。在未来以物业管理的方式参与基层治理时，更加容易获得业主的信任，便于解决问题，做好治理工作。

另一方面，城投公司在业务范围拓展上比民企更具优势。根据管理对象不同，物业管理主要可以分为居住物业、商业物业、工业物业、政府机关物业、学校物业、医院物业和公众物业（文化场馆、体育场馆、会展场馆、公共交通场所等）。在这些管理对象中，除了居住物业和商业物业，这些其他类型的物业大都是由城投公司建设。凭借政府关系，城投公司更容易获得这些资源的物业管理权，但民企相对不具备这层优势。而在实际操作中，作为政府平台型公司，城投公司也兼具部分城市运营职能，大部分的工业物业、政府机关物业、学校物业、医院物业和公众物业在基础设施建成之后也确实交给了建设方城投公司去运营。因此，在管理范围上，城投公司相比民营企业更具优势。

四、城投公司物业管理业务的发展方向

未来，城投公司物业管理业务不仅仅局限于自身存量资产的盘活，更多的是打造城投物业管理品牌，将板块业务和基层治理深度融合，服务城市运营、协助城市管理。城投物业管理发展方向可以总结为三化：专业化、市场化、数字化。

（一）专业化

经验总结发现，除了责任边界模糊等外部问题，物企自身内部问题也是制约其融入基层社会治理的关键。针对该问题，调查问卷对116家物企进行了调查，结果显示，39家物企认为专业人才不足，占53.42%；36家认为经济实力不足，占49.32%；19家认为专业能力不足，占26.03%；14家认为内部管理不规范，占19.18%；剩余8家选择了其他。城投公司作为众多物企中的一员，也难以避免专业化程度不足的问题。特殊人才引进，提高员工专业能力也是新一轮国资国企改革深度推进的重要内容。提升人才专业化水平，不仅顺应了城投企业物业板块的迫切需求，而且顺应了整个城投企业提升专业化竞争能力的需求。

（二）市场化

物业板块是市场化竞争程度较高的业务板块，当前城投公司的物业管理一般为其房地产经营开发业务提供辅助性管理类服务或者政府指定性任务，如政府保障性住房、拆迁安置房等公益性住宅的物业管理、商业写字楼管理、停车场服务、房屋租赁修缮服务、保洁家政服务等，板块业务大多较为单一，市场竞争力相对较弱。因此，城投公司必须拓宽服务范围，将物业管理服务拓展到全市场。在利用好政府及自有物业资源的同时，积极承接市场业务。

对于城投公司持有的物业资产资源，城投公司可以通过先合作开发、后单独运营的方式，对现有物业资源加以升级开发，打造以产业为内核的运营模式，如“物业+”发展模式。一方面，通过合作借鉴先进运营商在物业管理方面的宝贵经验、培养自身专业性；另一方面，通过城投公司在深化国资国企改革时的特殊人才引进计划，招聘物业管理专业型人才，为提升平台在物业管理业务板块的专业性。

对于市场上其他的物业资产资源，城投公司应当在积累经验、打造出自身物业管理品牌之后积极争取，逐步增加公司其他非公益性、指定性的市场业务内容，减少辅助性管理类业务或者政府指定性业务的占比，实现板块业务的高度市场化。

（三）数字化

近三年来，随着技术和市场的不断冲击，物业行业正在经历着剧烈的变革，行业内头部企业的战略思路呈现显著的共性特点：战场扩大、战术革新、战斗升维。随着业务领域、商业模式和运营管理的颠覆，物业行业中各标杆企业纷纷从传统物业服务向智慧化、跨界化、生态化的转型升级。从政策引导上看，加速数字化转型已经成为“十四五”战略规划发展基调。现代化物业管理也正在依托科技进步，与数字化管理深度融合。当下各类智慧物业管理系统层出不穷，它们大量采用信息系统，通过信息化手段，通过多样化的功能和全维度的服务覆盖，保证了技术数据分析处理的准确性，提高了管理能力与业主的体验感。一方面，从未来趋势来看，数字化不仅是城投企业物业管理板块的发展趋势，也是城投企业自身的发展趋势，是企业降本增效最有效的途径；另一方面，数字化转型不仅便于城投公司进行物业管理，高度信息化和智慧化服务更加有利于城投公司在以此为手段助力基层治理。

五、小结

综上所述，物业管理行业正在与房地产行业不断地松绑，面对着正在进行的颠覆式行业变革，与众多物企一样，城投公司的物业板块业务也面临业务创新、升级。在国家不断推进物业管理和基层治理深度融合的趋势下，城投公司开展物业管理，在政企关系、业务拓展上都比民企更具优势。城投公司应当抓住此次机遇，不断推进板块业务的专业化、市场化和数字化转型，培育自身物管品牌，打造自身业务活力，提升市场竞争能力，最终实现企业的“自我进化”。