摘要：绩效考核管理是促进企业提升组织绩效，强化竞争力的基础性工作，制定出一套完善、科学的绩效考核体系对实现企业长远发展至关重要。基于此，本文以地方国有施工企业为研究主体，立足企业绩效考核实施中的问题，针对问题探讨考核实施应对策略，以期为促进地方国有建筑施工企业的高质量发展提供参考建议。

一、前言

经济新常态下，建筑行业需求整体疲弱，增速持续放缓，行业呈现内部改革和优化的趋势。行业“十四五”发展规划强调应从“量”的扩张转向“质”的提升。地方国有建筑施工企业面对行业增速放缓的客观事实，应努力适应新行业发展态势带来的压力，通过调结构、提质量实现转型升级发展。地方国有建筑施工企业要实现转型发展，需要紧抓住发展的薄弱环节，锐意进取，不断创新，在企业高质量发展的关键环节、重点工作上作出成效。人力资源是影响国企改革的关键因素，其中绩效考核更是能促进企业内部管理和运作流程化、规范化的关键环节，需受到企业管理者的重视。

二、地方国有建筑施工企业绩效考核实施问题

长期以来地方国有建筑施工企业的绩效考核并未得到足够重视，绩效考核工作流于形式、浮于表面，未能发挥绩效考核应有作用。就绩效管理现状而言，存在以下问题：

（一）对绩效考核观念上的问题

部分主管甚至高层领导对绩效考核认识不深刻，不理解绩效考核对企业管理的重要意义，认为绩效考核只是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间，因此，只是简单的应付了事。另外，有一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。

在正式展开绩效考核实施前，企业一般会开动员大会，向全体员工详细介绍绩效考核的意义，但效果却不大。员工听完宣讲后对考核实施方案的理解只停留在表面，而对绩效考核工作的意义并未深入理解，存在误解甚至从心理上产生抵触情绪，担心绩效考核实施会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失。

（二）绩效目标制定上的问题

第一，目标不充分、不全面。在设置目标时缺少综合考量，只设置项目经济效益目标，导致项目组过度追求单一的目标，而在综合管理、文明施工等方面过少的投入。第二，目标制定随意，导致过高或过低。由于对项目基础数据的计算较为薄弱，不掌握工程预算成本，计划成本效益目标等数据，目标制定缺乏数据支撑，具有一定的随意性。另外，有的企业在制定目标时未与项目经理和执行人员沟通和协商，直接由领导层根据以往经验确定，导致项目经理和项目组成员工作积极性低。还有部分企业直接以历史财务数据作为依据制定目标，而不考虑当前的生产经营形势和外部市场环境，导致目标定的过高或过低。第三，项目目标责任书签订滞后。由于工程设计图纸不全，工期紧迫等原因，难以在工程正式开工之前完成责任状的签订，有的甚至是在工程完工后才补签，失去了绩效目标管理的意义。

（三）考核实施上的问题

指标设置不合理。在指标选取上，盲目地追求量化指标，刻意不选取关键但不能量化的指标，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞。在指标权重设置上，避重就轻，以工作态度、工作能力为主，而对实际工作中重大节点的情况和可量化的工作成果却简单带过。

考核过程流于形式。项目工程在建设过程中会被很多不确定因素影响，不确定性导致预算与实际结算偏差较大，考核缺乏准确的数据支撑，只能靠项目主要人员的汇报，使得收集到的信息片面，难以做到全面评价。另外，考评人不能本着对企业负责的态度，在对考核相关资料未充分了解的基础上直接进行考评，导致考核考核成了“走过场”、“形式主义”，最终流于形式。

考核重结果轻过程。在企业与项目负责人签订目标责任书后，缺乏过程的监督和反馈，绩效考核成为“事后评价”，无法发挥绩效考核对项目过程动态管控的作用。考核重结果轻过程有两个主要的弊端：一是被考核人为了完成指标，只重眼前利益，出现短视行为；二是由于不重视关键业务过程，被考核人行为没有统一性和约束性，最终使得企业无法通过绩效考核对项目过程进行动态引导与管控。

（四）考核结果应用上的问题

考核结果运用单一。部分企业仅将绩效考核结果用于奖金分配方面，绩效考核成果对员工的工作影响较小，使员工对绩效考核产生错误认识：即使绩效考核结果差，也不过是减少奖金。这样易使员工产生懈怠心理，绩效考核的激励作用不能有效发挥。

三、优化地方国有建筑施工企业绩效考核的对策

（一）树立全员绩效管理意识

绩效考核实施的首要任务就是要不断强化企业领导层对绩效考核工作的重视。管理层只有对绩效考核有了正确的认识，并不断提高自身的管理水平，拥有了现代化的考核理念，绩效考核才能推行下去，考核实施方案才能顺利落地，才能为企业创造良好的价值。同时，企业还有引导员工正确认识绩效考核，绩效考核是一项全员参加的工作，若部分员工不认同不支持，就很难顺利开展，绩效考核的作用也得不到很好的发挥。企业可以通过培训宣传等方式，让员工真正了解绩效考核的目的和作用，鼓励员工积极参与，消除员工的抵触感。

（二）制定切实可行的目标

绩效目标的设定是绩效管理的第一步，只有有了清晰的目标，项目经理和员工才有了努力的方向，企业管理者才能有效管理项目组。项目伊始，项目经理与公司签订项目目标责任书，项目组结合目标责任书内容，层层分解指标，层层签订责任书，做到责任、措施、人员落实到位；公司管理者依据项目目标责任书对项目组实施绩效考核，项目经理依据分解的指标对项目组成员实施绩效考核。项目目标责任书在实践中有效执行要满足以下两个方面：一是目标要充分全面。对于施工企业来说，效益目标是最根本的目标，而质量、安全、进度、文明施工是履行业主签订合同的必要目标。除此之外，还应追求可持续发展的目标。二是目标是经过努力能够实现的。项目目标应该是根据项目的具体情况，充分和项目经理及下属员工沟通后定下的。过低则太易完成，过高则难完成，都不利于激发项目组积极性。

（三）科学设置指标

一是区分重点考核。考核遵循“二八原理”，抓住20%的关键行为，对之进行分解和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键指标数量不宜过多，也不宜过少。过多，则影响效率；过少，则考核不全面。二是差异化设置指标。建筑施工企业员工根据岗位职责可以分为内业人员和外业人员，须根据工作内容和重要性差异化设置指标以及指标权重。再一方面，定性与定量结合。量化的指标比较明确且具有说服力，但一些关键指标量化比较困难，需要通过定性的方式考核。

（四）加强过程管理

工程项目从本质上来讲，是一个开发的系统，受到内外部环境的影响较大。一方面，外部环境变化时，项目组需要根据调整来适应外部环境；另一方面，也需要内部调整以对资源进行合理整合。在对工程项目考核时，不能只注重结果，而应该加强对过程的监控管理，从动态中把握执行情况，然后根据实际情况，及时调整绩效考核方案，以使得考核能有效落地。另外，好的绩效管理一定是结果和过程并行关注的，毕竟过程是保证结果的重要方式。在设置考核指标时，会设置一些过程性指标，而这些指标的实际完成情况就需要过程管理。

（五）融合运用全面预算管理与绩效考核

绩效考核流于形式很重要的一个原因是无准确数据支持，缺乏对数据的分析，要解决这一现实难题就需要绩效考核与全面预算管理的有效融合。绩效和预算管理相辅相成，预算指标为绩效考核工作提供依据和参考，绩效考核能够对预算执行起到监督作用，以绩效倒逼预算，促使施工企业预算目标的达成。企业应在内部搭建预算管理责任落实机制和绩效考核责任制度，形成预算编制—预算执行—预算监督管理—预算考核—责任归口的管理模式，相关部门对预算数据信息准确性和完整性负责。影响工程项目的因素很多，为了避免工程预算价格与实际最终工程造价偏差较大，要对预算执行情况跟踪分析，及时做好预算调整工作。在项目执行完成后，根据细分的预算目标考评项目实际业务落实情况，既可以提升考核的公正性，又可以刚性约束项目施工，保障项目质量。

（六）有效沟通和反馈

有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反馈相结合的前提下的。在设立目标时，企业领导层与项目经理沟通，项目经理与项目组成员沟通，双方达成一致意见后确定目标内容，然后以此为依据签订目标责任书，层层分解指标，保障绩效考核全过程公平、公正、公开。在绩效考核实施前，组织开展员工动员大会，针对一些具体性的操作问题，详细地讲解，向员工讲清楚、讲明白考核的重要性和目的。在访谈和收集资料过程中，主动掌握员工情绪和思想动态，及时为员工解惑考核相关问题，多与员工交流，掌握员工在实际工作中遇到的难题，考评的时综合考虑员工反馈的意见，尽量做到全面评价。绩效考评时，考核人须在充分了解被考核人以及其工作的基础上进行考核打分，确保考核公平、公正。考评结束后，开通申诉渠道，对考评结果有异议的员工可以进行绩效申诉，申诉完成后再将结果告知员工。最后，开展绩效辅导工作，考核者帮助员工了解工作中的不足和成效，分析原因，研究改正措施，不断提高员工的工作绩效。

（七）合理运用考核结果

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。考核结果不仅是员工奖金分配的基础，而且还是员工岗位调动、调薪、教育培训等方面的依据。只有及时合理的将考核结果运用到管理工作的各个方面，健全激励机制，才能调动和扩大员工的积极性。

四、结语

综上所述，地方国有建筑施工企业工程项目管理综合性强，复杂易变，存在大量的制约因素，加上企业所面临的内外部环境在不断发生变化，因此，施工企业需要不断地对绩效管理体系进行优化。树立全员绩效管理意识，制定切实可行目标，科学设置考核指标，加强过程管理，融合运用全面预算管理，有效沟通和反馈，合理运用考核结果，确保绩效考核管理制度始终是当前条件下的最佳可行方案。