摘要：如何设计科学合理的绩效考核周期，是城投类企业在推行绩效管理中应考虑的问题之一。绩效考核周期设置过短或者过长都会影响绩效实施效果，引发诸如工作压力过大、信息失真、造成短期形成、应用结果不及时等问题。同时绩效周期的确定也不能一刀切，要根据不同考核对象的特征有针对性的进行设置。

一、引言

城投企业在“十四五”发展转型的关键时期，如何通过绩效管理提高组织管理效率、激发企业动力活力是其面临的主要问题之一。在绩效管理诸多规则中，最容易被忽视却也是最基础的，就是绩效考核周期的设置。设计科学合理的绩效考核周期将有助于推动绩效考核落地实施。

二、绩效考核周期的作用

当下很多城投公司绩效考核实际上只流于形式，绩效考核内容往往无法真实反映员工效能，制度体制的僵化及固有的国企文化也束缚着企业难以开展真实、有效的绩效考核工作。大部分的绩效考核的目的并不是为了激发员工动力，实现压力和动力的传导，而是为了求公平求稳定。这实际上与绩效考核的初衷背道而驰。目前很多城投企业也认识到了这一点，并积极地寻求改进。观念一旦改变，接下来要改变的，就是各项考核规则。

作为考核规则中最基础也是最容易忽视的一条，绩效考核周期很少被城投企业乃至各行各业引起重视。很多城投企业进行了绩效改革，已经形成了一套非常优秀的绩效考核体系。但实际运行起来，却依旧没有很好的效果，很大一部分原因，就出在了绩效考核周期的设立上。如果把企业比作一台机器，绩效考核体系就是这台企业的发动机，而绩效周期就是连接机器与发动机的履带。履带太松，动力和压力就传导得越慢，履带太紧，就容易出现过度损耗导致断裂的情况。如果周期设置过短，一方面会导致员工及考核小组工作量过大，占用正常工作的时间，间接降低了员工的工作效率和企业的运转效率。另一方面，绩效考核对部分岗位的数据收集可能会不够完整，影响考核结果的正确性；如果周期设置过长，一方面会影响考核压力的传导，使员工对于考核工作的重视度降低。另一方面会影响考核小组对整个考核过程的把控，影响考核的连贯性；如果周期设置一刀切，一方面会影响整个考核的合理性，不同部门、职位及与员工的考核周期大不相同，一刀切会导致不公平。另一方面，一刀切也会影响考核有效性，将不同阶段的考核内容强行纳入相同的周期，会使考核结果失真。因此，一条合适的履带，才能高效地传导发动机的压力与动力，促使绩效考核体系更好地给企业传导压力和动力。因此，如何设立合理的绩效考核周期，是完善绩效考核体系最基础的一环。

三、绩效考核周期设置时需要考虑的因素

绩效考核周期设立，需要考虑职位性质、考核对象层级、考核成本、考核目的等因素。

（一）职位性质

不同的职位，工作性质、工作内容不同，绩效考核的周期也会有所不同。城投企业作为比较特殊的集团，业务类别涉及到各行各业，员工的职位在整个集团内就会因子公司和部门的差异而有较大的差别。因此对于城投企业来说，根据职位性质来考虑绩效考核周期是非常有必要的。

总体来说，城投类企业的员工根据职位可以划分为五大类别：即职能类员工、销售类员工、生产类员工、技术类员工和管理类员工。

1.职能类员工

职能类员工的特征是日常工作比较复杂，工作结果难以量化进行考核，一般会有大量的临时性的、不在工作日程内的工作任务。这些员工普遍是人力资源部、综合管理部、财务管理部等辅助性部门的员工。对于这类员工，绩效考核的目的是考核员工辅助性工作的完成度，对于员工日常工作需要及时地进行跟踪，不能进行宽时间的考察。因此，职能类员工的绩效考核周期一般设置较短，比如月度考核、季度考核。

2.销售类员工

在当下城投企业中，销售类员工的占比相对较小由于销售类员工的绩效考核以业务指标为主，行为指标为辅，因此该类员工的特征是对员工的业绩跟踪要及时，且员工销售业绩一般和销售期限挂钩。一般来说，企业销售计划以月度来划分比较常见，当然也常有季度划分，以及其他单独设立的阶段性销售期划分。因此，该类员工的考核周期要根据部门或子公司销售期的变化而变化，不能单一地进行选择。

3.生产类员工与技术类员工

在城投类国有企业中，生产类员工和技术类员工一般集中出现在商业类子公司如工程施工、房地产开发等子公司中。对于这类子公司的员工，其特征一般是生产与技术联系在一起，即都与子公司承接的工程项目挂钩。由于工程项目的周期一般不固定，且时间跨度很长，所以不能简单地按照半年度或者年度进行考核，而应该以项目周期作为考核周期，如果项目周期过长，将整个项目对时间节点进行分割，由此设立相应的考核周期。

4.管理类员工

管理类员工一般负责整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况，这些员工的特征是他们的工作成果难以简单的量化，且在短时间内难以取得效果，因此对于管理类员工，设立考核周期时一般不会采用月度考核等期限较短的考核方式。其考核周期也会因为层级的不同而有较大的差异。

（二）考评对象层级

在设立考核周期时，层级是比较重要的考虑因素。一般来说，企业员工可以分为高层、中层和基层员工。高层员工包括总经理、副总经理、部门总监等，中层员工包括部门经理及部门主管等管理层员工，基层员工则是主管以下的员工。一般来说，越是职位层级高，其承担的责任越大，工作的综合性和复杂程度也越高，工作目标的周期也就越长。

因此，在城投类企业中，对城投母公司及子公司的高层员工，在设立考核周期时一般采用时间跨度较长的周期，如年度考核。对城投企业的中层员工，一般采用中长跨度的考核周期，如季度考核和年度考核相结合。而对于基层员工，一般根据员工的职位性质而选择不同的考核周期。

（三）考核成本

在进行考核周期选择的时，还需要考虑考核的成本。这种成本不仅仅体现在资金上的，还体现在精力上。如果考核周期设立太过复杂，或单个子公司内甚至一个部门内就出现若干个不同的考核周期，那么绩效考核就会变成了各级主管和员工的负担，不仅要花费相当大的一部分资金用于绩效考核，还要花费大量的精力去追踪工作数据，以至于占用了各级主管和员工在本职工作上的时间。

考核频率过高会导致考核成本上升，而考核频率过低会使考核失去相应的激励功能，成为“表面文章”。因此，在设立考核周期时，必须将考核效果和考核成本结合考虑，在可接受的成本内，选择合适的考核周期，实现理想的考核效果。

（四）考核目的

在设立考核周期时，以下三个方面的考核目的也是不可忽视的考虑因素。

第一个方面是考核员工一些冰山之下的能力和素质指标。对于城投企业乃至任何企业来说，如果管理层试图提拔某个员工，则需要考察员工一些潜在的能力和素质。在这类情况下，对员工进行绩效考评时应当选取时间较长的考核周期，以方便观察和挖掘员工的现在素质和能力。

第二个方面是考核员工一些工作行为、工作态度。在城投企业中，公益类子公司和经营类子公司的员工，由于其具备典型的服务属性，因此在日常考核中，其工作行为和工作态度是决定这两类子公司经营效果的重要基础。所以在设立考核周期时，一般采取时间较短的考核周期来紧密跟踪和反映员工的工作表现和态度。

第三个方面是特殊目的如试用期选拔晋升等。对于这类考核，城投企业和其他企业一样，需要根据实际情况来设立对应的考核周期。如试用期高层员工一般以年度为主，其他员工一般以半年或3个月为主。

四、绩效考核周期的设置方法

一般来说，绩效考核周期有三种设置的方法。

累积法是把若干个业绩工作周期累积在一个时间段进行考核。这种方法一般是针对于业绩周期较短的工作岗位与职能类岗位。在城投企业中，第一类岗位一般集中于公益类和功能类子公司中，且占比很少。比如一些服务类型的子公司，如交通运输类、服务区及三产功能类中一些工作时间不固定的员工。职能类岗位一般工作复杂且内容相对统一，在长周期内具有重复性，因此也适用于累积法。对于这两类员工的考核，只可以将其几个工作周期累积在一个时间段进行考核。

等同法就是业绩周期和考核周期相一致。在城投企业中，经营类子公司如文旅公司和景区类是比较典型的案例。以景区类为例，每年景区有明显的旅游旺季和淡季，在对景区类子公司进行考核时，应当将旺季和淡季进行区分，分别作为两个考核周期来进行考核，设置不同的考核目标，因时制宜，以提高绩效考核的合理性。

拆分法就是把一个业绩周期拆分为若干个有明确节点的阶段，这些阶段的划分是基于任务自身的特点，具有相对独立、可识别、可衡量、可评价的节点目标，即阶段性成果。在城投企业中，工程建设类岗位是适用拆分法的典型案例。

五、小结

城投企业在设立绩效考核周期时，应当以拆分的年度经营计划目标为基础，结合职位性质、层级、考核成本、考核目的等因素，选用合适的周期设置方法，对不同的员工设立相应合适的考核周期，及时准确高效地传导绩效考核的压力和动力，提高整个绩效考核体系的实用性。