摘要：国有企业负责人经营业绩考核是国资监管的“牛鼻子”，关系国企改革发展方向和大局。本文对国有企业负责人经营业绩考核工作过程中存在的重难点进行了分析和研究，并提出针对性优化对策，以期产生一定的现实指导意义。

一、引言

国有企业是国民经济的重要支柱，在稳定经济大盘中发挥着“稳定器”、“压舱石”的作用。党的十八大以来，党中央对国有企业改革做出了一些列重大部署。随着国企改革不断深化，迫切需要建立健全国有企业业绩考核体系，有效发挥绩效考核“指挥棒”作用，引导国有企业做大做强。国有企业负责人绩效考核是督促企业负责人履职尽责，实现国有资本保值增值责任的重要手段，更是国有企业业绩考核体系中的核心工作。2019年国务院国资委印发了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（第40号令），明确提出切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，引导中央企业实现高质量发展。此后，各地方相继探索国有企业负责人经营业绩考核制度的改革，也着实取得了显著的效果，但仍存在一些问题需要进一步的完善和改进。例如功能分类缺乏明确标准、指标设置不科学、绩效考核方法不合理、监管制度不完善等问题。为了扎实推进国有企业负责人经营业绩考核工作有效落实，需要厘清重难点，聚焦重难点，进一步加大攻坚力度和强度。

二、国有企业负责人经营业绩考核重难点分析

企业负责人经营业绩考核重难点主要可总结为以下几点：

（一）国有企业功能分类是否清晰。目前部分地区企业负责人薪酬以及考核管理相关制度制定滞后，分类缺乏明确的细分指导，导致具体操作时感到为难。另外，部分企业业务功能重叠，例如业务既有竞争性的，也有公共服务性的，业务功能难以界定清晰，影响考核工作的有效实施。

（二）考核指标设计是否科学合理。考核指标设计原则是将定性与定量指标相结合，与企业发展战略目标相结合，根据企业类型和实际情况制定，兼顾考核的刚性和弹性。因此，考核指标选择也较难和复杂。例如，由于相关政策规定对任期经营业绩考核内容、侧重点缺乏说明指导，导致许多企业的做法是将三年的企业负责人年度经营业绩考核结果的均值作为任期经营业绩考核，弱化了任期考核的真正目的，导致无法对公司战略目标进行有效牵引。

（三）指标权重分配是否规范合理。难度主要在于指标权重分配的原则难以规范，分配结果有时难以形成统一意见，指标权重有时不具有弹性，无法体现企业发展的周期性和波动性等。

（四）考核指标目标值确定是否有据可依。考核指标和目标的确定，是绩效管理中的两个重难点。考核指标确定后，如何设定一个科学合理的考核目标对考核指标加以量化，就变得非常重要。国有企业负责人经营业绩考核目标值确定过程为：企业报送国资监管机构目标建议值，国资监管部门审核建议值并与企业充分沟通后确定。在实际操作过程中，如何避免因信息不对称、沟通不到位、“短期行为”等造成考核指标目标值的确定失真，成为重难点。

（五）经营业绩考评是否公平公正。考评过程主要存在以下三个难点：第一，存在年度目标责任考核过程管理缺失、日常监管缺项、督促落实缺位等问题，难以实现对指标任务完成情况的动态管理。第二，部分指标难以量化，扣分标准设计抽象而模糊，在具体执行过程中，考核人员主观因素会对考核结果产生较大的影响，如何公平、公正的考核此类指标成为一大难题。第三，影响经济效益指标的因素是复杂的，有内部的也有外部的，有主观的也有客观的，且具有不确定性，因此，经济效益指标核定难度相当大。

三、国有企业负责人经营业绩考核优化对策

（一）制度先行，规范管理。进行企业负责人绩效考核设计前，先要成立考核领导小组，明确牵头部门以及相关责任部门的职责和分工，出台相应的绩效考核管理规定、办法以及实施细则，明确绩效考核规则，确保考核工作落到实处。

（二）科学界定企业功能分类。首先，采取谁出资谁分类的原则，由履行出资人职责的机构负责制定所出资的企业的功能界定和分类方法。其次，《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）中明确，将中央企业分为商业类和公益类，其中商业类又分为商业一类和商业二类。各地方根据本地区国有经济布局特点，以及国有产业特点和发展背景，结合实际，可进一步细化分类以及分类标准。然后，国资监管部门对地区所属国有企业定位、职责、行业特性、业务性质开展定性分析，以财务数据为基础进行定量测算，结合功能分类标准，对企业进行分类。最后，根据布局结构调整和企业发展战略需要，动态调整企业功能定位和分类。

（三）完善考核指标体系。考核指标的设置是整个考核流程中最重要的部分，指标的选择及分值直接影响考核结果。时间维度上，分为年度经营业绩考核和任期经营业绩考核；分类维度上，对不同功能和类别的企业，突出不同考核重点，确定差异化考核标准。本文在参考了《云南省省属企业负责人经营业绩考核暂行办法》（云政办规〔2020〕1号）的基础上，同时结合其他地区的长处，建立了如下表1的考核指标体系。无论是定性指标还是定量指标，需要在设定指标时思考好如何衡量，设计好衡量依据的采集方式。

表1 不同类别企业经营业绩考核指标体系

考核权重分配总原则是根据企业类别、发展阶段、任务要求等实际情况，分别设置权重。商业一类企业重点考核企业经济效益、国有资产保值增值和市场竞争能力。商业二类企业在考核经济效益和国有资产保值增值指标的同时，加强对服务全市经济战略、发展前瞻性战略型产业以及政府交办专项任务的考核。公益类企业重点考核社会贡献、成本控制、营运效率和服务质量等。对重大专项任务和重大改革任务较重、处于重大结构调整期的企业适当降低基本指标权重，增加有关专项或改革任务指标。具体的权重值在国资监管部门与所属企业充分沟通后确定，权重值不是一成不变的，而是要结合企业实际动态调整的。

考核目标值原则上以基准值为基础予以确定。年度基准值依据年度发展目标、企业功能定位、企业经营性质和业务特点、考核指标上年完成值、近三年完成值和行业对标或任务要求等情况综合确定；企业因转型升级、重大结构调整或重大政策性减利因素影响，预期当期考核指标出现重大变化的，由国资监管部门视影响程度给予统筹考虑后，合理确定相关指标目标值。任期考核基准值以上一任期完成值、上一任期第三年完成值为基础，结合行业对标或任务要求等情况综合确定。在确定目标值后对应要确定计分规则，指标计分方法种类繁多，不同企业、不同时期、不同区间也可能采用不同的计分方法，可以根据实际情况选择计分方法。

（四）加强过程管控。由国资监管部门对经营业绩责任书执行情况进行跟踪、监督、检查，对完成进度不理想的企业提出预警。同时建立重大事项报告制度，对经营业绩产生的重大影响的事项及时书面汇报。

（五）公平、公正、公开开展考评工作。实施考评工作前，成立考核工作小组，引入专业人才或聘请第三方咨询公司，明确责任与分工，开展培训工作，提高相关管理人员对考核工作的认知和重视程度。考核小组成员对照考核目标和细则，通过查阅相关资料台账、访谈、个人述职等方式，在充分了解的基础上评分，并形成初步考核与奖惩意见。向企业反馈初步考核与奖惩意见，企业负责人对初步考核与奖惩意见有异议的可及时向国资监管部门反馈。最后，将考核结果在一定范围内公开。

（六）合理运用考核结果。国资监管部门依据年度和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩。经营业绩考核结果作为企业负责人薪酬分配的主要依据和职务任免的重要依据。

（七）加强沟通。强化国资监管部门与企业的沟通，尤其是在一些关键节点的沟通，如在重要经营业绩考核政策文件制定前期、考核指标目标值的设定、考核实施前期的业绩证明资料沟通等时点上，减少双方因沟通不到位而存在的错误认知，提升绩效管理。

四、结语

国有企业负责人绩效考核改革不是一蹴而就的，久久为功才能行稳致远。建立一套完善的国有企业负责人经营业绩考核体系，需要不断的总结与完善工作经验。未来考核工作要进一步完善，还需要向规范量化指标会计处理方法，有效推进全面预算管理，加强企业战略管理、专业人才队伍建设等方面去实践。