睿立方观点
RECUBE VIEWPOINT
|
睿观点 | 城投企业绩效考核落地实施问题及解决思路摘要:绩效考核落地实施一直是困扰城投企业的难题之一。本文通过对绩效考核落地实施的常见问题的探讨,剖析这些问题的深层次原因并提出解决思路,旨在帮助城投企业完善绩效考核管理体系,助推绩效考核实施落地。 一、前言 《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)明确提出:推进全员绩效考核,以业绩为导向,科学评价不同岗位员工的贡献,合理拉开收入分配差距,切实做到收入能增能减和奖惩分明,充分调动广大职工积极性。 除政策要求外,绩效考核对于城投企业意义重大,主要表现在:一是通过绩效计划阶段将公司目标的层层分解,充分与员工沟通,使员工明确工作要求以及自己工作对公司的意义,从而将组织目标和员工个人目标联系起来,提高员工在工作执行中的主动性和有效性;二是通过管理人员和员工的持续沟通,强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效,也保证了管理者本人的绩效不断提高;三是通过不断地沟通和交流,促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展,从而创造良好的组织氛围;四是为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策。 多数的城投企业已经建立了绩效考核体系,并形成了绩效管理制度,然而绩效考核却难以有效落地,甚至绩效考核流于形式,继而造成了员工乃至管理者对于绩效考核的不认可和不理解,绩效考核难以达到预想的结果,甚至给管理者和员工的日常工作造成了负担。绩效考核难以落地实施的原因有很多,本文从绩效考核实施常见的几大问题入手,并提出这些问题的解决思路。 二、主要存在的问题及解决思路 (一)问题一:领导者决心不够 一般而言,城投企业的领导者(本文特指城投企业的高层领导者)对于绩效考核的意义认可度很高,但对于绩效考核能否落地持存疑态度。领导者见证过绩效考核的实践,其中不乏有成功的案例,也有失败的案例。领导者在对标成功案例时,发现现有企业不具备成功案例企业所具备的条件,往往失败案例企业的情况却与现有企业雷同度很高。在此背景下,领导者往往对于推行绩效考核信心不足。此外,领导者还需要兼顾中基层员工的情绪问题、企业人资配备情况、薪酬的内部公平性以及自身的公正度问题。虽然有政策方面的要求,领导者往往对于推行绩效考核落地的决心不足。而领导者的决心是绩效考核落地的必备条件,缺乏领导者的支持,绩效考核落地实施必然困难重重。 领导者决心的解决思路主要是需要领导者思维的转变。一方面,要改变“重短期、轻长期”的管理思路。绩效考核实施并非一蹴而就达到最佳状态,需要有一定的过程,不同的阶段追求的主要目标是不同的(见下表1)。在企业决定实施绩效考核后,往往处于准备期或形式期,这一阶段主要是完善绩效考核体系,保证绩效考核体系能够真正做到“可落地”。尤其是形式期阶段,绩效考核需按照制度贯彻落实,总结和研讨制度与实际情况冲突点,及时修改制度的不合理之处,使得制度能够有效贯彻执行。 另一方面,要改变“只重考核,不重支持”的行事思路。领导者不仅是绩效考核实施的领导者,同时也是绩效考核实施的参与者。这里的参与者角色需要领导者承担起绩效考核过程中评价中层管理者、裁决绩效考核争议、组织绩效考核宣贯等工作事项。如果城投企业聘请咨询公司来实施绩效考核,领导者还需要做好与咨询公司沟通协调的角色。 表1 绩效考核实施的五个阶段 (二)问题二:员工不支持 员工对于绩效考核的不支持主要反映在三个方面,一是反对站在公司角度的高目标、高要求;二是反对绩效考核形式主义、脱离现实;三是反对绩效考核没有激励、只有高要求。员工并非对于绩效考核不认可,而是对绩效考核部分落地形式的不认可。 因此,想要改变员工对于绩效考核的看法,必须从根源上去解决员工对于绩效考核的担忧。在绩效目标确定和分解上,需要制定贴合企业实际情况的目标,并将目标合理分解到各个部门和各个员工。在绩效考核落实上,杜绝形式主义的绩效考核,形式主义不仅让绩效考核未能达到理想效果,还会额外耗费企业的人力成本,长此以往会让员工对于绩效考核丧失信心。在绩效激励上,虽然绩效考核需要做到有奖有罚,但是在企业人力成本允许情况下,尽可能采取奖励的方式来激励员工。 (三)问题三:目标体系建设尚未完善 绩效考核体系未能落地的常见问题之一就是城投企业尚未形成目标体系。企业的目标体系包含企业的总体目标以及依据总体目标进行层层分解所形成的部门/子公司目标以及员工目标。由于当地国资部门对于城投企业履行监管职责,城投企业往往会依据国资考核形成企业的年度目标,然而企业目标的进一步分解则容易出现问题。一是目标制定时间较晚,在年度下半年甚至年末的时间点制定目标;二是城投企业未能进一步形成部门/子公司目标,或者形成部门/子公司目标后未能进一步分解为员工目标,继而造成绩效考核缺乏考核依据;三是机械式地将企业目标“拆解”成部门/子公司目标,部门/子公司目标单一,并且缺乏目标考评的标准。 以上问题的根本原因在于对于绩效考核目标体系建设的重要性认知不足。绩效考核并非是一个简单的“评分”过程,而是一个尽可能消除主观因素的“评价”过程。目标的制定和分解恰恰是客观评价的核心内容,只有通过事前的目标的制定,才能让事后的评价客观公正。缺乏目标的绩效考核仅仅是领导者的主观印象评分,绩效考核必然沦为形式主义,绩效考核难以达到预期效果。 因此,城投企业首先需要在年度初形成企业目标,将目标层层分解为部门/子公司目标,并进一步分解为员工目标。其次,在目标分解过程中,需要注重目标分解的科学性和合理性。目标的分解和指标形成需要遵循SMART原则,即:具体明确(Specific),切中具体的工作目标,适当细化,不能太笼统;可测量的(Measurable),必须是可量化的,数据和信息可以获得的;可达到的(Attainable),目标不宜过高,一般是被考核者付出努力的情况下可以完成的;现实的(Realistic),必须是实实在在的,可以被观察和证明的;有时限的(Time-bound),目标要附加一定的时间期限,即设定完成绩效的截止日期。最后,在目标体系形成后,需进一步形成目标评价标准,标准中需明确未来评分所遵循的原则以及评价的方法,一来统一评价方式,避免不同评价人评价方式不同造成评分误差(往往对于单一部门/子公司,评价人往往不止一人),二来规范评价方式,尽可能消除评价的主观因素,也避免绩效评价带来的纠纷。 (四)问题四:利益驱动机制尚未形成 绩效考核落地实施往往呈现领导大力推进、中基层员工缺乏信心和动力的局面。中基层员工缺乏信心和动力的本质原因是城投企业未能通过良性的利益驱动机制来推动中基层员工去贯彻绩效考核实施。解决这一问题一定要弄清绩效管理的核心是考核还是激励。要明确“激励第一、考核第二”的原则,考核是领导者的诉求,而员工诉求是想通过激励增长薪酬、自身岗位的升迁、与同事及领导之间关系的维系等,从员工角度出发去设计绩效考核原则才能让员工认可绩效考核,员工才能为企业目标去奋斗。 首先,是绩效考核结果的兑现。绩效考核结果必须兑现为薪酬的变动才能有效推动员工重视绩效考核。此外,为了能更好达到绩效考核效果,绩效考核结果也需要逐步与岗位升迁、薪酬档位的变动、先进员工的评选等挂钩。 其次,是部门/子公司第一负责人职责的明确。绩效考核的关键是部门/子公司的考核(以下简称“部门考核”),部门考核的考核结果需要与其第一负责人考核结果挂钩,督促负责人承担起部门考核以及后续员工考核的职责。与此同时,部门考核结果也需要与员工考核挂钩,主要挂钩方式可采取“部门考核结果影响部门内部优秀员工的比例”的方式,这样设计使得单一部门/子公司形成利益共同体。负责人从自身绩效结果以及下属员工利益角度出发,必然要努力提高自身部门/子公司的考核分数。 最后,是强制分布的应用。强制分布一般明确部门/子公司、员工的优秀数量不得超过20%上限(可对良好以及其余等级的比例进一步明确)。强制分布的应用主要是杜绝平均主义,避免绩效考核沦为单纯提升员工薪资的工具。强制分布原则驱动各部门/子公司和各员工争优争先。对于部门/子公司负责人而言,部门/子公司的强制分布督促其对自身管理的部门/子公司负责,员工强制分布督促其对其管理的员工进行客观评价,承担其负责人应有的职责。 三、结语 本文基于绩效考核实施遇到的共性问题进行探讨,尽可能去诠释绩效考核设计和实施的方式及原则,帮助城投企业少走一些弯路。然而,绩效考核落地实施并非一蹴而就的,需要有完善的绩效考核制度、绩效考核管理机构、绩效考核实施机构以及绩效考核实施的实践经验。绩效考核实施最核心的还是实践。不同的城投企业情况不同,在实践中遇到的问题也会有所不同,其问题的处理方式也会有所差异。只有走出绩效考核实践的第一步,并且在实践中不断摸索和改进,才能找到适合城投企业自身绩效考核之路。 |