摘要：以引入战投为主的混合所有制改革对于推动国有企业的改革和发展具有重要现实意义。本文从“引入战投”的现实作用出发，对引入战投可能出现的一些问题进行了分析，并据此提出相关对策，以期为国有企业引入战略投资者提供参考及建议。

一、引言

2022年是我国国企改革三年行动方案的收官之年，我国国企混合所有制改革在战略投资者引进、股权结构设置及治理机制完善等方面取得了一些成就，民营企业参与混改的深度和广度也有了大幅度提升；但是与此同时，我国国企混改在市场经营机制的转换、公司规范化治理以及企业文化融合等方面还存在一些问题。2023年，以混合所有制为代表的新一轮国资国企改革将进一步纵向深入，《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》中所提到的“重点推进国有资本投资、运营公司出资企业和商业一类子企业混合所有制改革”、“根据不同企业功能定位，合理设计和调整优化混合所有制企业股权结构”、“推动建立灵活高效的市场化经营机制”以及“要加强对混合所有制改革全过程的监督，坚决防止国有资产流失”等内容仍将是我国国企混改的重要目标和方向。

二、国企混改“引入战投”的作用和意义

混改，引入战略投资者是关键。广义上来说，战略投资者包括了产业投资者和财务投资者，前者通过产业赋能与被投资企业形成战略协同并产生协同效益，实现业务和利润增长目标；后者多为基金管理公司或银行投资等，是对市场前景发展好，盈利能力强的企业进行的资本投资。狭义上来说，混改当中的战略投资者是指前者，即以谋求长期战略利益为目的，长期持有目标公司股份，具有协同所投资企业实现业务增长和企业价值能力提升的能力，并通过完善公司治理结构以达到参与公司业务活动的投资者。

国企改革为什么要引入战略投资者？其作用和意义可以从以下几个方面进行思考。

（一）改变国有资本运行效率低下的现状

从企业内部来看，由于一些历史原因，我国国有企改革并不彻底，大部分国有企业在资本运作、企业经营以及资产管理等方面效率低下；而从外部环境来看，行业日渐成熟，市场竞争加剧，国有企业已很难通过规模效益降低成本，市场利润水平低，部分国有企业还存在国有资产流失的现象。通过引入战投可以改变国有资本运行效率低下的现状，一方面，引入战投后，战略投资者在混合所有制企业中通常具有相对独立的地位，可以帮助改善混改企业的治理结构和决策机制，提高企业的运营效率和经济效益。另一方面通过引入先进的管理理念和制度，能够推动企业实现规范化管理、提升企业绩效水平和运营水平。

（二）推动国企市场化经营机制的建立

2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台，对于如何构建市场化经营机制，指导意见提出了“推行职业经理人制度”、“董事会按市场化选聘和管理职业经理人”、“推行企业经理层成员任期制和契约化管理”以及“实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度”等内容。以混改为契机，推动国企市场化经营机制的建立是我国国企改革的重要内容，战略投资者通常具有市场化的经营理念和管理模式，可以带来市场化机制和管理经验，推动企业的改革和转型，在以市场需求为导向的企业发展理念之下，引入战投能够帮助国有企业提高经营效率、降低成本，推动企业实现市场化运作。

（三）激活国企竞争力和创新力

相较于纯财务投资人，国企混改战略投资者的选择更看重产业协同投资者的引入，比如中国联通，引入腾讯、阿里等互联网公司，设计院引入建工集团等，这是因为除了能够产生协同效益外，产业投资者通常还具有丰富的行业经验和创新能力，可以给企业带来新的思路和技术创新，推动企业的转型升级。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》明确提出：“促进国有经济优化和结构调整，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。混合所有制改革是深化国有企业改革、激发企业活力、激发企业创新力的重要突破口”。因此，通过引入战略投资者引入创新思维和技术创新是国企混改核心诉求，面对日益严峻市场环境和竞争压力，国有企业改革只要不断创新发展，才能提升技术水平、改善产品质量，增强企业的市场竞争力。

总体而言，通过引入战略投资者能够有力推动国企在公司治理、业务发展与团队建设上的相辅相成，有效促进政府宏观引导作用和市场资源配置决定性作用的共同发挥，切实增强了国企发展活力和竞争力。以引入战投为主的混合所有制改革对于推动国有企业的改革和发展具有重要现实意义。然而，在引入战投的过程中需要注意平衡好国家、企业和战略投资者之间的利益关系，确保混改能够实现多方共赢。

三、国企混改“引入战投”存在的问题

自2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》为代表的“1+N”政策文件发布以来，我国国企混合所有制改革顶层设计已逐步完善，混合所有制改革稳步推进，但是在改革中，尤其是地方国有企业也流露出一些问题，包括改革流于形式，未建立起真正的现代企业制度，企业管理和专业人才缺乏等等。此外，国企混改“引入战投”是一项复杂而系统的工程，在引战的过程中，还可能出现以下的问题，需要国企领导者在改革过程中引起重视和关注。

（一）产权分离的问题

国企引入战略投资者可能会导致产权分离（即资本所有权和运营权的分离）的问题。战略投资者通过股权收购或增值扩股获得企业一定的程度的控制权，但同时也会影响到企业的经营权和决策权。对于国有企业来说，引入战投意味着相对独立的国有企业由绝对控股变成相对控股或参股的企业，在这个过程当中由于信息不对称或者对于战略投资者在经营决策方面的过分信任和依赖，可能会导致国有资产流失或混改后国有企业丧失管理决策权，一旦企业出现经营管理不善，可能会造成国家较大的经济损失。因此，国发54号文要求对于主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的商业二类国企，要保持国有资本控股地位。

（二）利益冲突的问题

国有企业由于其天然的国有属性，必须将国家、集体利益放在首位，因此企业发展目标除了追求自身发展外，更多的是考虑社会效益和稳定就业等因素，这与民营企业利益最大化的发展目标是存在冲突的，因此这种不同的经济体制和发展要求必然会导致双方在经营决策上存在分歧。这种利益的冲突还表现在对经营风险的偏好上，战略投资者往往更具有高的风险偏好，在经营决策上可能更倾向于采取较为激进的策略，这可能会对国有企业的稳定经营带来一定的风险。

（三）混改后机制融合的问题

混改后企业管理是混改面临的挑战之一。不同所有制经济在组织架构、企业文化、监督管理等方面都存在较大的差异，两者的融合是一个长期的过程，对于管理者来说，也是一项很具有挑战性的工作。首先，组织结构的调整，打破了原有的架构形态，会直接影响到国企混改后新企业的运行效率和各项业务的顺利开展。其次，企业文化的融合必然是一个艰难的过程，短期内国有企业文化和战略投资者带来的企业文化是并存的，两者之间的冲突可能会在短期内降低企业运行效率，增加管理成本。最后，利益平衡问题带来的管理压力也是混改后企业面临的难题之一。

四、“引入战投”风险对策分析

（一）完善混改企业治理结构

完善混改企业治理结构包括完善股东会、董事会、监事会、经理层等治理结构，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，充分发挥股东会、董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用，明确各方的权责边界，保障国有企业的核心利益和决策权。对于混改后国有相对控股的混改企业，国有股东可以通过选择授权、委派董事等方式，依据出资企业法人治理结构行使职能。

（二）强化信息披露和沟通

一是做好信息披露工作，对于公司的重要经营决策和投资计划，做到及时、准确、有效的披露和公示；二是加强企业和投资者，特别是战略投资者的沟通工作；通过互动交流、诉求处理、信息披露和股东权利维护等工作，加强与投资者之间的沟通交流，增进各方对公司的了解和认同，确保混改后国有企业和战略投资者对企业的战略目标、经营计划等有清晰的认识和理解，减少因信息不对称而产生的冲突。

（三）引入多元化投资者，建立长期合作机制

在混改过程中，可以引入多个产业投资者或其他类型的投资者，以实现投资者之间的平衡和监督，避免单一投资者对混改企业产生过大影响。通过签订合作协议或股权协议的方式明确各方的权益和责任，共同制定发展规划，建立长期合作机制，实现互利共赢。

（四）创新管理模式，实行差异化管理

混改后的企业管理模式可以在原有基础之上进行创新，以更好的适应企业的经营发展需求，管理者可以从组织架构、管控模式、职责权限、部门层级、企业文化等多个角度分析，结合企业所处的市场环境、内部管理要求，建立适合国有企业混改的管理模式。在实践中，也可以根据国有资本和非国有资本不同股权比例结构实行差异化的管理，包括差异化管控模式、优化组织架构等。对于不同经济体制下的文化融合问题，可以通过适当的激励手段来调动企业凝聚力，增强企业职工对新企业文化的支持和认同。

五、结语

引进战略投资者是国企混改的重要途径，它对于国企的市场化经营机制的建立有重要的推动作用。但是在引进战略投资者的过程当中，国企应当对混改过程中产生的问题有清晰的认识，引进管理和技术创新的同时，也会带来双方在利益平衡、企业文化等方面的冲突和挑战。因此，引入战投是一个复杂的机制，需要双方加强合作与沟通，共同协助并承担风险，才能实现更大的价值效应，也才能应对引战过程中出现的各种问题。