文/睿立方咨询

摘要：随着城投公司转型发展的深入，薪酬成为城投公司吸引高层次人才的重要瓶颈之一，长期以来，多数城投公司沿用或套用“类事业单位”体系，无法体现各个岗位真实的岗位价值。本文结合多地城投公司业务实际，对城投公司拟进行岗位价值评估进行分析研究，助城投公司薪酬市场化改革“一臂之力”。

一、引言

随着各地城投公司转型发展的深入，薪酬体制改革也成为焦点之一。岗位价值评估是薪酬管理体系设计的重要环节，是确定各岗位在整体企业岗位中相对地位的重要步骤，通过科学的岗位价值评估手段，构建相对合理的价值体系，为城投公司构建合理的薪酬制度奠定了基础。

但由于城投公司的业务多属于“拼盘型”，各业务之间没有内在的产业链联系，导致城投公司各业务之间没有统一的“价值链量纲”，且城投公司的管理体制决定了薪酬的相对统一性，在这种背景下，如何运用现有的岗位价值评估理论并结合城投公司实际情况，构建具有“城投公司特色”的岗位价值评估体系对城投公司引进人才，留住人才，进而发挥人才的效用推动企业发展具有重要作用。

二、岗位价值评估相关理论概述

（一）岗位价值评估定义

岗位价值评估是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。

岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来、通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等价结构的过程。

（二）目前主要岗位价值评估方法

目前岗位评估方法主要包括：岗位排序法、岗位分类法、要素比较法和要素计分法。排序法和分类法是定性分析方法，得到的是定序结果，不能直接转化成每个岗位具体的薪酬数额。要素比较法和要素计分法都是定量的方法，要素比较法得出岗位的薪酬绝对价值，而要素计分法得到岗位的相对价值。要素计分法适用性和稳定性都比较好，能适用所有岗位人员，因此这种方法也是目前比较常用的方法。

要素计分法首先选定若干关键性的要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级；然后给各要素的各等级赋予一定分值，也就是相应的分数，最后按照要素对岗位进行评价，算出每个岗位的加权总点数，最后按照要素对岗位进行评价，计算出每个岗位的加权总分数，便可得到岗位的相对价值。

（三）岗位价值评估流程

岗位评价主要分为四个阶段：

（1）准备阶段：在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和工作组。

（2）培训阶段：这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

（3）评价阶段：这一阶段是岗位评价的核心阶段，专家们按部门对岗位进行打分，工作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

（4）总结阶段：这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。

至此，整个岗位评价工作结束。

三、城投公司薪酬体系建设情况分析

（一）城投公司薪酬体系发展历程

城投公司的薪酬体系发展经历了三个阶段，每一个阶段都伴随着公司的使命变化和产业发展。

（1）最初，多数城投公司是作为“融资平台”而设立，成立之初，多数员工都是原政府部门相关人员兼任，薪酬也在原政府部门或事业单位领取，城投公司没有建立自身的薪酬体系。

（2）随着城投公司业务的发展，人员不断增多，尤其是通过招聘方式入司的合同制员工越来越多，迫切需要建立企业相应的薪酬体系，在这个阶段，多数城投公司一般都套用当地公务员或事业单位公司的薪酬体系。

（3）随着地方政府投融资体制改革、国有企业改革的推进，地方政府债务管理持续高压，城投公司倒逼转型。随着城投公司业务的逐步增加，企业对于内部管理的要求不断加强，薪酬管理改革即为重要内容之一。多地城投公司也进行了市场化薪酬体制改革，逐步脱离公务员或事业单位薪酬体系。如广州城建集团、南京城建集团等，这其中，建立以岗位价值评估体系为核心的薪酬体系成为最具代表性的改革方向之一。

（二）目前城投公司岗位价值评估存在的不足

虽然城投公司薪酬的市场化改革逐步起步，很多公司也逐渐认识到科学评估岗位的作用，但总体来说，目前岗位价值评估在城投公司还处于起步阶段，还存在许多不足，主要包括以下几个方面：

1．对岗位价值评估不重视

总体来说，目前以岗位价值评估为基础进行薪酬改革的城投公司在城投公司中的占比还较少，即使是已经进行岗位价值评估的公司，对岗位价值评估的重视程度也不高，认为价值评估只是薪酬调整的一个手段，具体评估过程并不重要，甚至存在领导“拍脑袋”评估的现象。

2．评估缺乏科学性

如上所述，由于“拍脑袋”评估的现象存在导致了许多城投公司的评估依据缺乏科学性，这其中往往存在两个极端现象:一是机械套用“一张表”；二是“因人设表”。

其中，机械套用“一张表”的情况主要没有考虑集团职位层级、岗位性质、岗位能力的差别。如部分市场化程度较高，以市场营销为主要工作职责的岗位仍套用以内勤为基础的岗位价值评估体系，则无法体现出其与客户沟通，客户谈判的相关能力，也就无法全面衡量一个员工的价值。

而“因人设表”则处于另一个极端，每个岗位的价值制度都不一致，每个岗位都套用不同的价值表，导致工作性质基本一致的岗位价值评估结果差距较大，岗位价值评估的初衷就是在一个公司中判断每个岗位的价值，这种尺度严重不一的情况，就完全丧失了价值判断的依据，会认为制造企业的“不公平”。

3．评估过程专业度不够

即使制定了相对科学的岗位价值标准，在具体评估中也往往会由于评估过程不专业而导致评估结果不合理。目前多数城投公司的评估过程均是内部评估，多数是由城投公司中高层领导对各岗位进行打分，虽然他们对岗位实际情况较为熟悉，但对于岗位的实际价值却带有一定主观性，甚至为了强调“公平”而放弃了部分专业性。

4．人员构成复杂导致岗位价值评估困难

多数城投公司发展过程中往往经历多次调整，导致人员构成较为复杂，同意公司中往往有企业编制、事业编制、公务员编制的人员同时存在，其中公务员编制、事业编制的人员的薪酬体制与企业编制根本不同，岗位价值评估对这部分员工并不适用，这也直接影响了岗位价值评估的作用。

四、城投公司开展岗位价值评估工作的建议

针对上述目前城投公司开展岗位价值评估存在的不足，我们建议在以下几个方面进行加强。

1．提高全体员工尤其是企业高管对企业价值评估的认识

建议城投公司通过组织学习、与先进同行交流等方式，不断提高对企业价值评估的认识。全司上下都应该认识到，建立岗位价值评估体系是公司建立与市场接轨的薪酬体系的基础，只有摆脱“拍脑袋”的评估过程，才能建立科学、长效的岗位价值评估机制，才能较为客观的评估各个岗位在公司的相对价值，才能摆脱公司薪酬体系建设中的“人为因素”。最终才能使得公司的薪酬与市场接轨，为公司的发展提供稳定的保障。

2．不断提升评估标准专业性

提升岗位价值评估标准的专业性是岗位价值评估能否真实反应城投公司各岗位真实价值的重要支撑。我们建议在具体岗位价值评估标准设定的中需要考虑两个问题，一个是岗位的层级性，一个是岗位的性质。

岗位的层级：岗位的层级性主要考虑各层级的岗位其工作性质不同，如公司高层主要强调决策性、方向性，则在岗位价值中突出带有全局性、全面性的指标的权重；而基层岗位则强调执行力，因此，在岗位价值评估中强调工作无差错，无拖延。

岗位的性质：根据岗位性质的不同，岗位价值评估的侧重点有所不同，如销售性质岗位在岗位价值评估中要突出销售相关能力，而服务性质岗位则在岗位价值评估中强调服务能力、配合能力和沟通能力。

岗位价值既要根据岗位的不同有所区别，但不能“一人一表”各不相同，对于工作岗位性质一致，工作层级一致的岗位尽量用一张表。

3．引入外部专业打分机制

上述说明内部打分成本较低，打分较容易，但存在“找平衡”的确定，因此，建议城投公司在岗位价值评估打分环节引入外部第三方机制，从而提高打分的客观性和专业性。

4．城投公司全面市场化改革

城投公司编制身份多样，岗位混岗等情况较为普遍，对岗位价值评估的作用影响较大，对此，我们建议结合国资国企改革的步伐，在城投公司全面改革过程中，逐步推行国企编制的统一化过程，逐步解决这一问题。

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