文/王艳

摘要：工程项目管理是城投公司运营管理的核心环节之一，市场化业务占比低、管理粗放化、成本控制不力、激励不够约束不足等是当前城投公司工程项目管理中普遍面临的问题。构建有效的工程项目激励约束机制，对城投公司提升项目管理水平、增强市场竞争力、推动公司转型发展都具有重要意义。

一、引言

城市建设开发（或称“基础设施建设”、“工程建设”等）几乎是所有城投公司的基础性业务，随着市场化转型的推进，城投公司在工程建设中的角色也正在转变，从最初的“融资方”，到“代建单位”，再到“施工总承包单位”，甚至是“工程总承包单位”。无论作为甲方（项目建设单位或政府投资类工程代建单位），还是乙方（工程施工单位），工程项目管理都是城投公司运营管理的核心环节之一，工程项目管理水平的高低直接决定着企业经济效益的好与坏。而项目人员是工程项目管理的核心要素，如何构建有效的工程项目激励约束机制，调动工程技术人员积极性、主动性和创造性，从而提升项目管理水平，推动市场化转型发展是城投公司普遍面临的问题。

二、工程项目管理现状及问题

城投公司作为“城市基础设施建设主体”，在工程建设方面积累了大量的经验，也是其市场化转型的重要突破口，但是由于受国有企业体制机制等方面的影响，城投公司在工程项目管理上普遍还存在市场化业务占比低、管理粗放化、成本控制不力、激励不够约束不足等一系列问题。

（一） 业务获取依赖当地政府，市场化业务拓展不足

城市基础设施投资建设的行政垄断壁垒导致城投公司发展具有明显的地域性。对于大部分城投公司来说，目前的工程业务（包括代建和工程施工）主要来自于当地政府及其他同级平台公司，极少有自主开发的市场化业务，甚至没有建立业务拓展的部门和团队。市场化拓展能力不足严重影响公司发展的可持续性。

（二） 工程管理粗放化，权责体系不清晰

项目管理体系建设上，对代建项目的管理，城投公司往往过多依赖于施工、监理等外部单位的履约管理能力，自身的项目管理体系有待完善。而对于施工项目的管理，虽然部分城投公司还存在“以包代管”的现象，但是大部分城投公司还是形成自身的项目管理体系，但是总体来说处于粗放化管理阶段。比如在项目组织管理上，虽然设立了项目部，但并没有建立真正意义上的项目经理制，项目部没有人、财、物等方面的自主决定权，项目经理职权范围较为狭窄，实际工作偏重任务执行，导致工程项目管理过程中的责任主体缺失。另外，还存在公司领导、职能部门及项目部之间的权责关系不明确，导致沟通不顺畅、协调效率低下等问题。

（三） 成本控制能力弱，核心竞争力不足

成本管理是工程项目管理的核心要素，对于提升企业效益以及市场竞争力都发挥着重要作用。如何在保证工程项目质量、工期的基础上有效降低成本投入，是工程项目管理的关键问题。总体来说，城投公司在工程项目成本管理效果不佳，具体表现为超概现象比较严重（代建项目），施工利润低影响企业效益（施工项目），城投公司特殊的身份往往导致其更加注重质量和进度的管理，而忽视成本控制。成本管理理念、先进成本管理方法、完善成本管理制度的缺乏是城投公司成本控制不足的重要原因。

（四） 项目管理人才匮乏，专业化能力不足

人才队伍建设是当前城投公司面临的共性问题，包括人才引进困难、人员配置不足、人员素质不高、人才断档、人岗不匹配等。在城投公司各类型员工中，工程建设相关专业人员应该是占比最高的，但人才队伍结构性矛盾仍然突出，工程建设相关人才短缺和人员富裕问题并存。一方面，高素质人才缺乏，比如技术管理、成本控制等专业人员以及项目经理等项目管理人才；另一方面，一般的工程管理人员数量多，但素质和能力普遍偏低，甚至无法满足工作需要。

（五） 项目管理激励机制不完善，员工积极性不足

项目管理激励机制不完善既是当前城投公司工程项目管理中存在的问题，从某种程度上来看也是上述市场化业务占比低、成本控制不足、项目管理人才匮乏的问题的重要影响因素。很多城投公司都没有明确的工程项目管理奖罚机制，也没有建立市场开发激励机制，激励约束机制缺乏、权责不清晰、职业上升渠道不明确、平均主义和“大锅饭”等现象，都严重影响员工的工作效率和积极性。

三、工程项目管理激励约束机制的构建

结合城投公司的特点，本文从内部授权体系、职业晋升体系、薪酬激励体系、和目标管理与考核体系四个方面来构建工程项目管理激励约束机制。

（一） 内部授权体系

内部授权体系，主要是解决公司与项目部之间的管理界面和权责划分问题。对项目部进行有效、适度地授权，一是有利于调动项目部（项目经理）的自主能动性和积极性，也是薪酬、考核等其他激励约束机制有效实施的前提。

项目经营管理模式主要有两种，一是项目承包模式，二是目标责任制模式。对大部分城投公司来说，现阶段更适合采用目标责任制模式，即项目经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照公司下达的目标责任书组织施工并接受奖惩。

目标责任制模式下，内部授权体系建设要求公司建立真正意义上的项目经理责任制，明确项目部（项目经理）的责、权、利，并且做到权责利的平衡，明晰公司领导、职能部门与项目部之间的管理界面。总体来说，公司是工程项目管理的决策中心，项目部是项目管理的执行中心，职能部门则作为支持中心。公司在项目部人事任免、材料采购、分包选择、资金管理等方面进行集权，项目部接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务与考核，并通过强化“四控制”（工期、成本、质量、安全）、“四管理”（合同、信息、现场、回款）、“一协调”（组织协调）功能，全面完成项目目标计划。

（二） 职业晋升体系

当前很多城投公司都主要以传统的单一的管理职业发展通道为主，并且职业发展通道建设上不完善、不清晰，员工对自己发展前景预期不明确，这很大程度上阻碍了专业技术人员的上升空间，不利于调动项目经理、项目总工程师和技术骨干人员的积极性。构建多通道的员工职业发展机制，特别是打通工程专业技术人员职业发展的上行通道，对调动工程项目管理人员积极性、提升个人专业技能，获取企业核心竞争力都具有重要意义。

因此，城投公司应不断完善岗位等级和专业序列，明确职位晋升的条件和程序，为工程技术人员提供明确的，多样化的职业发展通道。比如工程技术人员既可以对应工程技术序列实现纵向晋升，从助理工程师到首席工程师，也可以实现横向之间的跨通道发展，比如从工程技术序列晋升到经营管理序列。当然员工职业晋升机制的有效发挥，需要公司将其与员工招聘、薪酬管理、绩效管理、培训发展以及选拔任用等各个环节有机结合起来。

（三） 薪酬激励体系

薪酬激励是最重要的激励约束方式之一。工程项目管理人员的薪酬激励必须置于公司整体薪酬管理体系大框架下。因此，工程项目管理薪酬激励体系的建设包括三个层面：公司层面、项目部层面、项目开发层面。

公司层面，目前大部分城投公司尚未建立以岗位价值为导向的薪酬管理体系，薪酬水平没有与市场接轨，也无法体系部门及岗位的差异性，外部竞争性弱，内部公平性不足。因此，城投公司首先需要对整体薪酬管理体系进行改革，根据不同的岗位类别设计年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、提成工资制、协议工资制等多元化的薪酬体系，加强薪酬对关键部门、关键岗位（比如高级工程技术人员）的倾斜性，提升对关键职位和核心人才的吸引力、竞争力和激励性。

项目部层面，项目部人员薪酬包括基本工资、绩效工资、项目奖金、津贴补贴等。绩效工资部分要与工程项目产值和绩效考核结果相挂钩；建立项目奖金制度，项目奖金可以与成本节约金额或者超额利润相挂钩。

项目开发层面，针对自主承揽的项目建立市场开拓奖励机制，明确奖励对象、奖励标准、奖励兑现程序，可以调动集团内外部员工开拓市场的积极性，促进企业市场化转型。

（四） 目标管理与考核体系

目标是激励员工努力工作的主要动力源之一，目标管理对工程项目生产活动整个过程进行管理，包括项目管理目标确定，项目管理目标责任书签署，目标执行情况监督、反馈与考核。

不同的项目，其管理的主要目标不同。比如，对于现有市场的施工项目，利润目标是其首要目标；而对于开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不能过于强调利润。因此，公司应根据项目具体情况，确定项目的主要目标，然后将目标细化成具体的指标，并统筹权衡各指标重要程度。通常来说，项目目标包括合同目标、经济目标、管理目标、科技目标等多个层面。

目标确定之后，执行是关键。公司应要定期在公司和项目两个层面召开生产经营分析会，对目标完成情况进行评估和改进，加强过程控制。另外，公司应建立工程项目管理绩效考核机制，绩效考核主要根据项目部与公司签订的工程项目管理目标责任书的方式进行，《项目管理目标责任书》按照责权利对等的原则，明确项目部职责与权限、考核指标与考核方式、奖励与处罚措施等。

四、结语

工程项目管理激励机制不健全，导致员工积极性和能动性不足，是城投公司当前工程管理中存在的重要问题，也是导致市场化业务占比低、成本控制不足、项目管理人才匮乏等问题的重要原因。但工程项目是一种由多层级、多阶段、多要素、多领域构成的四维立体系统，这就决定了工程项目管理的复杂性，即包括政府、项目业主、施工、设计、监理、供应商等关系的维护，也包括项目立项、可研、设计、采购、施工等环节的顺利推进，还需要完成安全、质量、工期、投资、决算等控制目标。因此，城投公司要全面提升工程项目管理水平，除了完善工程项目管理激励约束机制，还需要创新管理理念，完善工程管理体系，加强工程全生命周期管理，不断推进科学化、标准化、精细化管理。

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