文/睿立方咨询

摘要：对于在我国经济社会发展进程之中承担重要功能的城投公司而言，如何提升企业绩效表现是一个经久不衰的话题。一套行之有效的绩效管理体系要求各项管理要素之间形成严丝合缝的关系，在绩效管理理论视角下，绩效管理体系的核心环节是确立科学合理的绩效考核指标。然而，从部分城投公司的绩效管理实践来看，其考核指标设计过程中存在诸多问题。在此背景下，本文就城投公司如何设计绩效考核定量指标进行简要分析，以期为城投公司“十四五”深化转型发展、持续提升企业绩效表现提供借鉴。

一、引言

近年以来，伴随着城投公司的市场化转型发展浪潮，绩效考核这一能够检验企业绩效运行结果的管理工具在城投公司内部获得了更大范围的应用。然而，囿于偏行政化的管理体制，城投公司实施绩效考核的过程中也涌现出一些问题，例如绩效管理意识较为薄弱、绩效考核指标体系不完善、绩效目标制定与战略目标脱钩、绩效考核“平均主义”、绩效辅导及沟通缺失等。

绩效管理意识、绩效考核实操等问题可以通过会议宣贯、过程调校等手段来逐步解决，然而绩效考核指标设计这一实施绩效考核的前置工作往往被管理者所忽视，其对于企业战略目标的落地具有重要的作用（见图1）。

结合城投公司存在的政府指令性任务、企业内部人情世故等环境因素，绩效考核指标的内在本质较易发生两个层面的脱钩：

其一是考核指标与公司战略目标的脱钩，绩效考核指标并未通过“战略目标—年度经营计划—绩效考核目标”的流程进行层层分解，公司目标、部门目标和个人目标未建立起有机联系，导致企业管理者和员工无法达成一致的目标，自然也就无法在日常工作中形成更大的合力。

其二是考核指标与员工实际工作内容的脱钩，主要体现在以下方面：（1）缺乏具有挑战性的考核指标；（2）考核指标比较晦涩或空泛，员工无法更好理解考核期间的工作重点；（3）考核指标体系没有体现各部门、各岗位的工作差异性，不同岗位采用同一套指标进行考核；（4）考核指标搭配不合理，很多城投公司主要以综合评价指标考核的形式进行，未加入关键业绩考核量化指标，导致绩效评分受主观因素影响大，大多数员工得分相近；（5）考核信息来源不明确，考核材料缺失，无法按照预设的考核指标进行评价。

综上，有必要对城投公司绩效考核指标的设计工作进行一番梳理，提升其专业性、科学性与合理性。

二、绩效考核指标设计原则

结合城投公司考核指标设计存在的问题，绩效考核指标设计应当遵循一定原则。

其一：战略导向性原则。以公司战略为导向推动绩效指标体系的建立，促使战略目标有效分解到各部门及员工，个人绩效表现与公司绩效表现进行挂钩。

其二：过程与结果双重控制原则。考核指标应体现过程指标和结果指标两个层面，通过绩效考核指标在年中、季度的体现，加强各个工作阶段的绩效控制。

其三：有效沟通原则。考核者应与被考核者进行充分沟通，促使被考核者充分理解和接受考核指标，明晰下一步工作重点。

其四：差异化设计原则。充分体现各部门、各岗位的工作特性，对不同考核要素进行合适的设计（包括内容、比例等），并且要与当年度或季度的重点工作任务相互衔接，在不同的时期设置相应的考核侧重点。

三、定量指标设计方法

（一）定量指标的定义

与无法通过数据计算反映评价内容的定性指标不同，定量指标指的是通过准确定义和精确衡量来设定绩效目标、反映工作结果的业绩指标。定量指标在绩效考核指标体系中具有重要地位，有利于保证绩效考核结果客观、公正，也是本文分析的重点。

一般而言，定量指标的设计需要考虑几大要素，包括指标定义、绩效目标、评价标准、信息来源、指标性质。

（二）定量指标评价方法

目前，通行的定量指标评价方法包括加减分法、公式法、规定范围法。

（1）加减分法应用较为普遍，即针对工作任务预设目标值（绝对量指标或相对量指标），完成目标值可得满分，高于目标值则加分，低于目标值则减分。例如，工程投资计划完成率反映了工程进度控制情况，具体为考核期内工程实际投资额和工程计划投资额的比值，完成目标可得满分10分，目标完成值每减少5％扣1分。

（2）规定范围法可以规定指标达成数值的范围所对应的得分，这种方法有利于为考核者提供评价的具体选项，提高评分准确性。为方便起见，仍以工程投资计划完成率为例，完成率在90%-95%之间的得9分，完成率在85%-90%之间的得8分，完成率在75%-85%之间的得5分，完成率未达75%的不得分。

（3）公式法下，一般可以通过“已完成目标值/预设目标值*该指标总分值”的公式计算得到分数，例如工程投资计划完成率指标得分=工程实际投资额/工程计划投资额 *10分。

（三）定量指标设计要点

前述已述，城投公司制定绩效考核指标有其特殊性，应考虑可能出现的各类问题，把握定量指标设计的要点，在符合企业管理实际的基础上尽量反映被考核者的工作内容或职责。

1.科学进行工作分析和岗位评价，明确各岗位之间的关系，规范岗位说明书，以此作为考核指标设定的基础；

2.根据各考核指标的性质、重要程度等因素，选择合适的评价标准（加减分法、规定范围法、公式法），力求通过评价标准的合理性设计尽量规避考核者评价打分时的主观性影响。

3.由人力资源部门牵头，各部门负责人、各层级员工积极配合，根据具体工作任务进行考核指标的差异化设计，尤其要明确定性指标与定量指标的搭配比例，综合事务性部门以定性指标为主、定量指标为辅，业务类部门以定量指标为主、定性指标为辅。此外，过多使用定量指标会提升考核成本，对绩效考核的实施造成一定影响。

4.针对部分容易受到外部环境条件影响的考核任务，设计定量指标时可以规定最低分，不实行“扣完为止”，否则将对人员积极性造成打击。

5.管理者应当明确，不能以量化指标考核作为考核的唯一准绳，否则将对员工产生不利的导向，例如一味追求指标的达成而忽视工作质量和成效。

四、总结

本文结合城投公司绩效管理实践，强调了绩效考核指标设计在企业绩效管理乃至战略落地过程中的重要性，并主要针对定量指标的设计提出相关建议。城投公司在建立以战略为导向的绩效管理体系过程中也应加强绩效考核前期工作的系统化、规范化、标准化设计，为绩效管理奠定坚实基础。

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