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城投类国有企业员工激励机制设计

文/韦亮

摘要:构建符合企业经营实际的多元化、系统化、多层次的长效激励约束机制,充分挖掘核心员工潜力,是当前各地国有企业改革面临的普遍问题。本文基于国企改革中的员工激励痛点结合城投类国企特殊性探讨当下城投企业如何完善员工激励机制。

一、引言

十四五以来,城投国企激励面临七大趋势:1.工资总额分类分级管理;2.国企激励和经济效益同向联动;3.以国有资产保值增值为中心;4.实行差异化激励模式;5.薪酬水平市场化;6.激励与劳动生产率挂钩;7.激励机制中长期化。

城投类公司作为重要的地方国有企业,本身面临着缺乏企业活力、内生动力不足的问题,同时又面临着激烈的外部市场竞争。当下城投类企业员工激励体系存在诸多问题:激励方式单一,激励形式以薪酬激励和绩效奖金为主,中长期激励不足;以物质激励为主,缺乏精神层面的激励;激励没有与绩效有效挂钩;分配不合理,员工激励的分配趋向于平均化,不同的员工采取统一的激励方式,没有任何差别,无法达到激励的效果。因此,如何建立有效的激励机制,传递市场压力、挖掘内部潜力、激活内生动力,同时吸引更多的人才加入,从而提高企业活力和竞争力,成为了企业亟待解决的问题。

本文将城投企业集团的员工按职级和能力分为子公司经营层,普通员工、技术型员工等三类,分别论述不同类别的员工激励机制的设计。

二、国有企业激励体系构建

根据时间长度,激励工具可以分为短期、中期和长期激励工具。短期激励工具主要有薪酬激励与福利激励等。中期工具主要有工作、情感、参与及荣誉激励工具等。长期工具主要有提供发展空间、培训激励、企业文化工具等。根据工具性质,可以分为物质工具和精神工具。物质工具主要包括薪酬、福利、员工持股、期权激励、退休金制等,精神工具主要有情感激励、参与激励、荣誉激励、培训学习参观、职业生涯规划、企业文化建设等。

城投类国有企业激励设计应当遵循以下五大原则:效率优先与兼顾公平并重;内在激励与外在激励并重;物质激励与精神激励并重;长期激励和短期激励并重因人而异与因时而异并重。城投类国有企业可以通过以下几个层次构建有效的员工激励机制:

一是准确发挥物质激励的激励作用,将个人责任、利益有效绑定在一起,这是激活员工努力工作的基础激励,比如建立绩效工资制、项目提成制等薪酬制度、推行企业年金等,主要以短期激励为主;并建立福利、保险、退休保障等制度为主的中长期激励为辅;

二是注重精神奖励,对于某些表现出色的员工,给予特别的名誉、表彰、地位等精神性奖励,使员工获得存在感、成就感、获得感;

三是建立有效的职业发展通道,给员工充分的个人发展和事业发展机会,将员工岗位能力要求和员工发展通道有效结合起来,做到“能力升、待遇涨”;

四是对于有能力的员工和团队,要充分授权,尤其是对业务一线人员及团队组织(包括下属子公司)的授权,有利于激发主观能动性;

五是对于子公司经理层实行任期制和契约化管理,实行年薪制,以固定任期和契约关系为基础,根据协议约定开展年度和任期考核,应根据考核结果兑现薪酬和实施聘任(或解聘),这是一种中期激励措施;

六是将企业股东资本通过员工持股或股权激励方式分配给核心骨干、关键人才,实现长期利益绑定和组织价值分享,公司和员工形成利益共同体、事业共同体和命运共同体;

七是建立员工认同的企业文化,增强员工的凝聚力和团结合作精神,同时在创建企业文化的过程中,致力于创造公平与效率相结合的激励机制。

三、城投企业对不同类型员工的激励机制设计

(一)对子公司经营层员工的激励

子公司经营层员工是整个城投企业内激励机制传导环节中承上启下的关键一环。如何激励子公司经营层以发挥子公司主观能动性是城投企业员工激励的重要部分。考虑到子公司经营层在行为上会倾向于降低城投集团对自己的业绩标准,并为未完成的业绩寻找客观理由。并且,在城投子公司类别中,作为参与市场化竞争的商业类子公司,子公司经营层同时面临着市场压力与其他企业高薪岗位的诱惑力。

因此在对子公司经营层进行激励时,不仅要侧重于物质方面的激励,还要着重于中长期激励工具的运用。首先,在物质方面的激励中,最为重要的是薪酬激励方式的选择。对于非市场化、实体化运作的子公司,其经营层可以纳入城投集团公司统一薪酬激励体系中;而对于市场化、实体化运作的子公司,可以对经营层实行任期制和契约化管理,实行年薪制,并与市场化工资水平相结合,保证在市场上的竞争力;同时进行充分授权以激发主观能动性。其次,给予子公司经营层完善且优越的福利保障,如提供各类假期和补贴津贴,除安排社会保险之外附加企业补充养老保险,每年组织文体联谊、活动旅游、疗养休养,建立提供合理的退休保障等等。运用这些长期激励工具可以在激励经营层的同时维持其企业忠诚度。

(二)对公司普通员工的激励

作为整个城投企业80%的群体,城投企业普通员工的激励是整个城投企业员工激励的工作重心。对于普通员工,应当建立全面的激励体制,物质激励与精神激励并重。第一,选择薪酬制度进行物质激励时,对于管理序列类、职能序列类和生产序列类的员工,采取绩效工资制;对于销售序列类和技术序列类的员工,采取项目提成制。第二,福利待遇不仅是子公司经营层员工行之有效的激励工具,也是对普通员工具备高激励效力的工具。第三,通过给工作中发挥杰出作用的员工颁发奖章、名誉和荣誉等,对其进行精神激励,可以充分满足其成就感,调动其上进心和能动性。第四,提供培训、学习和参观机会,并提供清晰且完整的职业发展通道来解决国企固有晋升空间小困难大的弊端,满足员工的成长感。一个明确的职业生涯规划是员工奋斗的目标,更是其奋斗的内生动力。许多企业在进行员工激励时缺乏内在动力也正是因为忽视了这些因素。第五,营造良好的企业文化氛围、建设企业文化基地,从精神和物质两个方向传输企业理念、习俗和文化。企业文化是员工激励最强大的内生动力。一个员工广泛认同的企业文化能从内心深处同化员工,激发其归属感和责任心,使其为之奋斗。

需要注意的是,在普通员工激励时有一个不可忽视的因素,就是年龄。传统的普通员工激励机制,很少会将员工按年龄阶层去分类。但是从调查研究和现实情况表明,不同年龄阶段的员工注重的内容差异巨大,因此激励方式也有很大区别。研究表明,当下城投类国企员工主要年龄阶段构成为80后与90后。而这两个年龄阶段的员工在群体特征和职业特质上有较大差别:

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因此,对于80后员工进行激励时注重工作环境的激励。包括创造舒适的办公环境,营造和谐的人际关系氛围。并且要选取工作激励指标,主动提供具有挑战性和内容丰富的工作满足其进取心。

对于90后员工应当重视精神激励工具运用,需要格外关注该类员工对于荣誉感和成就感的需求,提高员工的成就感,可以最大限度地实现精神激励的效果。

(三)对技术型员工、骨干员工的激励

技术性员工和骨干员工是企业员工中具备核心竞争力的部分,在杰克韦尔奇的分类中,他们属于前10%的顶尖人才及15%的精英。这两类员工自我认知比较高,且物质激励本来在企业中处于优势地位,因此他们更注重个人成就与精神方面的满足,因此精神激励尤为重要。

对于技术性员工,给予认可是最有效的精神激励工具。因此,在选取激励工具时,应当重视情感激励、荣誉激励工具的运用,保证员工的自我认可度。对于骨干员工,参与激励工具是最有效的精神激励工具。在公司部分决策时使其享有参与权,提高骨干员工在公司中的管理参与感,能够显著提高其主人翁意识与工作积极性。

与此同时,进行必要的物质激励辅助,通过实施员工持股计划、股权激励等方式,将这两类核心员工与公司组成利益共同体。在员工持股计划时,将这两类员工按贡献程度排序,优先分配持股份额,根据企业实际情况采取无偿赠与的方式或者提供企业低息借款的方式帮助员工认购;在进行股权激励时,可以参照通用电器的员工激励方式。对于这两类员工按其在企业内的贡献分层,对前10%的顶尖人才全部都给予股权激励,对于接下来15%的精英,给予其中90%的人股权激励。其中股权激励的方式可以采取股票期权、虚拟股权(及增值权)、分配限售股等。通过这两种方式,使员工参与关系到企业发展经营管理决策,使其拥有部分公司控制权后,不仅关注公司短期业绩,更加关注公司长远发展,并真正对此负责。

四、小结

城投类国有企业不同类型的员工激励形式各有不同,子公司经营层作为特殊的员工群体,需要格外重视物质激励与中长期激励工具的使用;而作为城投企业主要的员工群体,普通员工的激励应当主要进行全面激励,并对80后和90后员工分别对待。而对于技术型员工和骨干员工,要重视精神激励工具的运用,并合理运用员工持股、股权激励的物质激励方式辅助。

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