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睿观点 | 浅析城投类企业领导人员差异化考核和薪酬激励机制的构建

摘要:

对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制是国资国企改革的重要内容。本文在城投企业领导人员薪酬和经营业绩考核改革实践中可能存在的问题进行分析的基础上,针对性地提出进一步完善企业领导人员绩效考核和薪酬激励机制的建议。

一、引言

新常态背景下,国有企业改革是国家经济体制改革的重中之重,而国有企业领导人员薪酬分配制度改革则是国有企业改革的重要内容且是亟待解决的全局性难题。2014年中共中央政治局审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》,方案部署央企主要负责人薪酬制度改革,规范央企负责人薪酬激励与约束措施,将负责人的薪酬分为基本年薪、绩效年薪以及任期激励收入三部分,拉开了新一轮国企负责人薪酬制度改革的序幕。2015年中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》提出建立国有企业领导人员分类分层管理制度,根据不同企业类别和层级,实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式;对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。此后,监管层陆续出台一系列政策文件,对国有企业负责人的薪酬分配制度进行积极探索,各项改革积极稳定推进,取得了阶段性成效。

2022年是国企改革三年行动收官之年,改革着力补短板强弱项,聚焦到国有企业领导人员绩效考核和薪酬激励机制中,仍存在薪酬结构不合理、薪酬与绩效业绩弱相关、薪酬市场化程度不足等问题,城投类企业作为一类特殊的国有企业,一直以来承担着政府投融资平台功能,为政府功能的延伸和地方建设起了巨大的作用,但面对日益严峻的经济形势和日益严格的财政及金融监管政策,很多城投公司力求转型发展,而走出困境的保障就是推动市场化机制改革,其中一点就是需要改革领导人员薪酬考核体系,建立市场化激励约束机制。

二、城投类企业领导人员薪酬和绩效管理存在的问题

(一)薪酬结构不合理

部分城投类企业领导人员薪酬制度尚不完善,薪酬结构上不合理,形式单一。具体表现为:(1)绩效年薪占工资总额的比例偏低,而基本年薪占比过大;(2)重短期激励而忽视长期激励;(3)薪酬缺乏弹性,对不同类型的企业、不同类型的聘任方式没有采用差异化薪酬分配方式;正职和副职领导人员薪酬没有合理拉开差距,基本年薪通常是同一个系数确定。以上问题的存在,导致领导人员重短期利益而忽视长期利益,难以促进和调动其工作积极性。

(二)薪酬与绩效业绩弱相关

国企改革背景下,一部分城投企业已建立企业负责人经营业绩考核制度,绩效年薪、任期激励收入虽与年度及任期经营业绩考核结果挂钩,但是领导人员年薪与企业绩效的相关系数较低,导致薪酬与经营业绩挂钩的力度不够。除此之外,经营业绩考核实践中存在考核指标制定不科学、考核标准内容粗略、考核实施流于形式等问题,致使业绩考核机制缺乏公平性及针对性,弱化甚至是失去了绩效考核的激励作用。

(三)薪酬市场化程度不足

目前,大多数城投企业领导人员薪酬表现为市场化程度不足,主要包括两方面:一方面是薪酬水平与市场化薪酬相差甚远。部分城投企业对领导人员的身份定位不明,由政府相关部门任命的领导人员,身在企业,却又不是企业任命,也不向董事会负责,在对他们定薪时直接参照行政事业单位同等级别确定薪酬水平,导致领导人员的薪酬过高或过低。另一方面是薪酬的信息披露透明度严重不足,没有达到市场化要求。只对主要负责人的年薪总额、基本年薪和绩效年薪进行披露,而对奖金绩效等薪酬或职务消费等隐形收入避而不谈,信息披露具有很大的局限性。

三、城投类企业领导人员差异化考核和薪酬激励机制构建

(一)建立国有企业领导人员分类分层管理体系

上级党组织和国资部门按照管理权限加强对城投企业领导人员的管理,广开推荐渠道,依规考察提名,严格履行选用程序。根据不同企业类别和层级,实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。对集团总部领导人员,董事会成员采用委任制、聘任制或者选任制,党委(党组)班子成员按照党章和有关规定实行选任制或者委任制,经理层成员实行委任制或聘任制。对二级及以下子公司,大力推行任期制和契约化管理,具备条件的企业特别是商业类企业,按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则,积极探索推行职业经理人制度。对于单位内部在职人员被聘任为职业经理人的,须先“去行政化”,与原单位解除人事行政关系和劳动合同关系,实现市场化身份转换,然后按照规定与职业经理人重新签订聘用合同,实行任期制与契约化管理。

(二)建立与选任方式相匹配的薪酬分配制度

城投企业领导人员身份具有复杂性,一方面具有行政色彩,另一方面具有市场选拔特色。身份的复杂性就需要首先重新界定领导人员的身份,然后对行政任命和市场化选聘不同选拔方式的领导人员实现合理有差异的薪酬分配。

对政府任命的城投企业领导人员,合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。基本年薪保障企业领导人员履行岗位职责和完成政策经营活动的基本工资收入,为体现薪酬分配的公平性,原则上同一企业的领导人员确定相同的基本年薪;绩效年薪与经营业绩考核结果紧密挂钩;任期激励收入与任期经营业绩考核结果挂钩,任期激励收入在不超过企业领导人员任期内年薪总水平的30%以内确定,任期激励收入的引入可以激励企业领导人员注重企业短期利益和长期利益的协调统一,从根本上改变“坐享高薪”的弊病。另外,依据岗位责任、风险和贡献等大小,合理拉开副职领导人员薪酬差距,破解领导人员“干多干少,干好干坏一个样”的平均主义。

表1:政府任命城投企业领导人员薪酬构成

薪酬结构

薪酬水平

薪酬兑付

基本年薪

基本年薪=上一年度所属地级国有企业在岗职工平均工资×工资倍数(不低于2倍确定)

企业主要领导人员为1,副职领导人员0.6-0.9倍确定

按月计发

绩效年薪

绩效年薪=基本年薪×年度业绩考核评价系数(不超过2)×绩效年薪调节系数(不超过1.5)

绩效年薪调节系数=规模调节系数×市场系数

年度考核结束后兑付

任期激励收入

任期激励收入=任期内年薪总水平×30%以内的比例数×任期业绩考核评价系数

任期考核结束后三年内按照比例逐年兑现

对市场化选聘或企业领导人员转换为职业经理人的,由董事会按照市场化薪酬分配机制确定职业经理人薪酬结构和水平。职业经理人的薪酬结构可以包括基本年薪、绩效年薪、任期激励收入,也可以实施各种方式的中长期激励,具体由董事会和职业经理人协商确定。职业经理人的薪酬水平应按照“业绩与薪酬双对标”原则,根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素确定。企业与职业经理人签署劳动合同、聘任合同、经营业绩责任书(“一书两合同”),以契约方式明确岗位职责、目标任务、考核评价、薪酬标准、奖惩措施、续聘和解聘条件等,强化刚性考核,明确退出机制。

(三)实施分类考核,严格薪酬与经营业绩相挂钩

企业领导人员绩效考核是落实国有资本保值增值责任的重要手段,是国有企业管理的核心问题。2019年国务院国资委印发了《中央企业负责人经营业绩考核办法》,办法强调构建年度和任期考核相结合的方式,对不同功能和类别的企业,突出不同考核重点,合理设置经营业绩考核指标和权重,确定差异化考核标准,实施分类考核,考核方式可以“一企一策”确定。同时强化“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”理念,年度或任期激励考核评价为不胜任的,不得领取绩效年薪或任期激励收入。

表2:城投企业领导人员经营业绩考核

考核类型

考核期

企业类型

考核指标

年度考核

公历年1年

竞争类

重点考核经济效益、资本回报水平和市场竞争能力。

功能类

重点考核管理效能、服务质量、安全保障水平和企业承担的战略任务和重大专项任务完成情况。

公益类

重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力,考核中引入社会评价。

任期考核

公历年3年

/

营业收入平均增长率、国有资本保值增值率、企业战略制定和执行情况、重要项目的投资、建设和管理情况、相关部门综合评议和任期内三年的年度考核结果等。

经营业绩考核主要包括经营业绩责任书签订程序和经营业绩考核实施程序。对于政府任命的企业领导人员,企业领导人员经营业绩考核工作采取与国资部门签订经营业绩目标考核责任书的方式进行,根据企业所处行业、功能的不同,结合企业的发展战略,合理确定任期目标,再细化任期目标确定年度目标,做到短期目标与长远发展有机统一。对市场化选聘的职业经理人,由董事会实行契约化管理,同时落实董事会对经理层的经营业绩考核职权,董事会根据战略规划和预算指标合理确定职业经理人的年度和任期经营目标,并授权董事长和经理人签订年度和任期进业绩考核目标。

(四)探索长期激励机制,建立正向激励体系

中长期的激励机制本质是为了使领导人员更注重企业的长远利益,减少过度追逐任期期间短期利益的行为,提高企业内部的向心力,有效留住人才的重要手段。激励的核心在于满足不同层次、不同类型领导人员的个性化需求,需求又可分为物质需求与非物质需求,相应的就要求推动物质性激励、精神性激励、机会性激励等多元化激励机制的建立。物质性激励包括短期激励和长期激励,短期激励包括固定收入、年终奖金、在职消费等;长期激励包括股票、股票期权等;非物质激励满足领导人员控制权、荣誉、地位等需求。对城投类企业下属混改企业,可以积极探索国有控股混合所有制企业员工持股、国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励等中长期激励政策,探索超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等中长期激励方式。

四、结语

总之,作为城投类企业的掌舵人,领导人员的薪酬激励机制对企业运营管理具有十分重要的作用。因此,为了建立城投类企业领导人员激励与约束机制,推动形成合理有序的收入分配格局,需要分层分类的建立差异化考核和薪酬激励机制,并不断地进行优化与完善,这是城投企业市场化改革的必要措施。

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