摘要：在前两期文章中，笔者着重介绍了职业发展通道与任职资格标准设计，在初步构建任职资格体系之后，城投类企业还需推动任职资格体系在企业人力资源管理中的运用，将其余人力资源六大模块融会贯通。本文主要阐述任职资格体系在绩效与培训领域的应用。

一、 引言

“骏马行千里，耕地不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”。任职资格标准最重要的作用是能够全面、精准的定义职位对人的要求，达到“岗得其人，人适其岗”的效果。在上一篇关于任职资格标准设计的文章中，笔者提到胜任力模型这个概念，胜任力模型是任职资格标准中的核心部分。由于胜任力的相关概念、研究与技术方法来源于人才甄选，胜任力模型应用最广的领域是人才选聘。从目前笔者通过查阅及接触的城投类企业咨询案例来看，城投类企业对于任职资格体系的应用还不够全面，多数还停留在招聘和薪酬两大模块，任职资格体系与人力资源规划、培训管理、绩效管理等体系未能进行有效衔接。绩效管理是现代企业广泛运用的以开发员工潜能为中心的重要管理手段，但在多数城投类企业的绩效考核工作实践中，绩效管理更加侧重任务评价、结果评价，却忽视了能力评价与过程评价，未能完全激发员工潜能；在培训与开发方面，培训在六大人力资源管理模块中被边缘化，多数城投类企业并未依照任职资格建立多层次的培训体系，缺乏人才规划和纲领性的文件作为培训体系建设的支撑和引领。

二、 任职资格体系在绩效考核中的应用

绩效是组织的愿景、使命、价值观和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。随着管理实践的不断发展，人们对绩效的认识也在不断变化。关键业绩指标（KPI）考核法，是目前城投类企业采用较多的绩效考核办法，在大量的实践中我们发现，城投类企业广泛运用的KPI考核法更多是基于岗位的绩效管理，这种方式更侧重于任务评价、结果评价、短期评价，且并不能适用于企业所有岗位。而建立在任职资格体系之上的绩效考核融入了胜任力模型，基于胜任力模型的绩效考核更侧重于能力评价、过程评价和长期评价恰好能弥补KPI考核法的短板。

绩效管理架构是企业建立目标绩效管理体系的基础，是企业目标分解的责任担当架构，也是企业目标实现的组织架构。一般来说，企业的绩效管理架构可以由公司绩效、部门绩效和员工绩效三层构成。绩效指标体系的建立使量化评价企业各个层级的绩效变得更简单，也使企业目标的分解有了载体。绩效考核指标体系按照大类可以分为“对事不对人”的指标和“对人不对事”的指标，其中“对事不对人”的指标又可以分为基于战略的KPIs、基于流程的KPIp以及基于职能的KPIo；“对人不对事”的指标KCI（关键胜任能力指标）又可以分为基于能力的KCIs、基于态度的KCIa。

表1 深圳某城投子公司绩效管理架构

KCI是“对人不对事”的指标，它与人有关，而人又必须与岗位及岗位任职资格挂钩。一名员工针对一个低素质要求的岗位而言，他的KCI得分可能会很高；同样一个人，如果针对一个高素质要求的岗位而言，他的KCI得分可能会很低。例如，在城投类企业内部会有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师、总工程师等不同等级的技术岗位，不同等级技术岗位的任职资格会存在很大的差异，我们不能拿工程师的任职资格要求去评价一名助理工程师，也不能拿高级工程师的任职资格要求去评价一名主任工程师。因此，在设置KCI指标时应该与岗位任职资格中对各项素质的要求相匹配，企业在进行KCI定义的时候必须对每项KCI分级，并对每级对应标准进行描述，通常可以分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ，不同级别对应岗位可以参考岗位任职资格（例如下表1）。对于KCI的考核，在绩效管理体系中一般情况下用年、半年即可。KCI还可以用于员工面试、试用期、试岗期、适岗率评价环节，这些环节的考核周期要根据具体情况确定。

表2 深圳某城投公司部分KCI指标说明

表3 深圳某城投公司部分岗位KCI矩阵

三、 任职资格体系在培训体系中的应用

任职资格体现了一个企业对人才的要求和相应标准，从而能明确员工的岗位职责与正确培训方向，帮助企业对员工的培训工作具有针对性。城投类企业人力资源部门可根据任职资格对不同岗位的员工进行相关知识、能力方面进行培训，并根据企业人力资源规划的基本要求和在任职资格要求的基础上衡量员工的专业能力，从而制定符合企业与员工共同发展的培训计划，有效提高培训的效果。传统的培训是以工作分析作为基础的，分析得出的范围比较狭窄，局限在知识、技能等表象上。而基于胜任力的培训是指将企业人力资源开发的注意力从传统的传授知识与技能层面，转移到深层、全面的胜任力提升上来的一种新模式。这种以胜任力为基点的模式，突出了培训的深层着力点，更适合系统战略背景下对大量员工开展多样化的培训设计。

在培训体系建设的过程的具体工作中，主要包括进行基于胜任力的培训需求识别、培训课程开发及培训效果评估等内容。

(一) 培训需求识别

城投类企业在制订培训计划时缺乏对员工培训需求调查和分析，常常是由人力资源部发出填报培训计划表的通知，由各部门填报即可，并没有针对性地对员工的培训需求进行调查，导致培训内容与实际工作有出入，影响员工参与积极性， 培训效果不明显或者对实际工作没有起到应有的作用。因此，这就要求城投类企业在培训初期做好员工的培训需求分析工作。为了获得充分的资料和支持信息，培训需求分析必须从三个层次进行：首先要从战略层次进行分析，其次要从工作层次进行分析，最后要从个人层次进行分析。

1、战略层次分析主要是通过对组织的外部环境、内部环境进行分析，从而将培训计划与组织发展战略相结合，确定培训的重点所在。

2、工作层次分析主要是以对工作任务的研究为基础，分析各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作必须掌握的技能和知识，从职位工作角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。

3、个人层次分析主要是从任职者的角度来考察培训需求，分析员工个体状况与任职资格标准之间的差距，并在此基础上确定“谁需要接受培训”以及“需要什么样的培训”。即将员工目前的实际工作绩效与达到企业工作业绩标准所需要的理想绩效进行比较，找出员工的绩效差距。另一方面，在制订培训计划之前，应该进一步分析差距产生的原因，因为并不是所有的胜任力差距都可以通过培训的方式得以消除。如员工在组织协调、领导能力、沟通表达、责任心上的差距并不能够通过培训的方式弥补，因此该类特质较强的员工企业应在培训与选拔时予以重点关注。

(二) 培训课程开发

培训课程开发与规划分为以下几个步骤：

1、课程规划。根据企业胜任力模型各个项目定义，规划相应的课程。需要注意的是同一职位族和职系、不同职级对应的课程有可能是不同的，课程的差异既可能来自相关知识的广度，也可能来自相关知识的深度。

2、课程分级。对很多岗位而言，它们需要具备的任职资格可能是一致的，但要求的标准可能会存在差异。例如，所有管理者都需要掌握战略管理知识，很明显，高层、中层和基层要求掌握的深度和广度是不一样的，因此企业还需要按照任职资格对培训课程进行分级管理，这就是我们通常所说的阶梯式培训课程体系。

3、根据岗位任职资格标准识别培训课程项目，并规划不同职位族需要学习的课程。例如，可以按照企业基层管理者、中层管理者、高层管理者规划不同的课程。

表4 西北某省会城投公司部分培训课程

(三) 培训效果评估

培训效果评估是指在培训完成后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或定量的方式表达出来。进行培训效果评估的目的在于确定培训结果是否达到了组织的预期目标，了解员工对培训的满意度、学员实际工作中对培训中涉及的技能知识的运用成效，并凭借评估结果对培训方案进行相应的修正和改善。

培训效果评估的方法主要有柯氏模型和成本受益法等。其中，柯氏模型比较适合基于胜任力的培训体系。是从“反应”“学习”“行为”“结果”四个方面对培养成果进行系统的评估，如下图:

图1 柯氏四级培训评估

柯氏模型的关键之处在于系统地将培训结果的评估分为四个层次，即通过反应层次评估来对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评估；通过学习层次评估来评价学员对培训内容的掌握情况；通过行为层次评估来检验培训给学员带来的行为上的改变；通过结果层次评估来看培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。

四、 结语

城投类企业构建任职资格体系，首先基于企业发展战略，设计职业发展通道，通过岗位分析、职族职级职等划分，搭建发展阶梯，其次，明确任职资格标准，对每一个通道和每一个层级的员工任职要求（包括学历、职称、工作年限、经验、专业知识、专业技能、业绩、胜任力水平）等方面进行提炼与归纳，并完善认证流程，最后，企业还需将任职资格体系植入人力资源管理的各个模块，提升人力资源管理效能，为城投类企业的可持续发展提供人才保障。