摘要：经理层任期制与契约化管理制度在推动城投企业三项制度改革中起“领头羊”作用，能以上促下，健全企业市场化经营机制，全面激发企业发展活力。本文着重介绍了在推行经理层任期制和契约化管理改革具体实践中遇到的困境，并针对性地提出对策，供城投企业借鉴。

一、引言

2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》中，对推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理提出明确要求。此后，相关配套文件陆续出台，构建了国企改革“1+N”政策体系，为任期制和契约化管理提供政策支持。

2020年2月，国务院国资委改革办发布《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操月作指引》（以下简称《操作指引》），包括配套发布的23个相应问题的解答，为任期制和契约化管理提供规范的操作流程以及要点，指引这项工作真正推进落地。2020年10月，《国企改革三年行动方案》要求到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021年内要完成70%。2021年3月国企改革办印发《关于加大力度推动经理层任期制和契约化管理有关事项的通知》，进一步强调、落实相应的改革工作，通过任期制和契约化管理等现代企业管理制度，深化国企改革。

2022年国企改革三年行动进入决战决胜全面收官的关键阶段，各类企业积极践行推进经理层任期制和契约化管理，完成市场化经营机制改革。但目前从全国范围看，此项改革推行的覆盖面尚不足，有的企业推行前后的改革效果亦不明显。

二、经理层任期制和契约化管理基本内涵

过去国有企业长期存在领导干部终身制、管理层成员无协议、有协议但不执行或执行不严格的一系列突出问题，带来了职业通道不畅、年龄结构普遍偏高、创新活力不足、专业化能力偏低以及官僚主义等弊端，阻碍了企业市场化发展，为解决以上问题任期制和契约化管理应用而生。经理层的任期制与契约化管理，是指对企业原有经理层成员实行的，由董事会（或控股股东）与经理层重新签订岗位聘任协议或经营业绩责任书（年度和任期），建立契约关系，并严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

通俗地来讲，任期制与契约化管理就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，从传统“身份管理”向市场化“岗位管理”转变，立下军令状，明确责任制，坚持薪酬业绩同向联动，建立“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的管理机制。

三、城投企业推行经理层任期制和契约化管理的困境

各地城投企业已在积极推进经理层任期制和契约化改革，并取得一定成效，但是由于时间短、任务重，许多企业在具体实施过程中遇到了许多困难和问题。

第一，任期周期制定死板，缺乏灵活性。任期期限设置是经理层任期制与契约化改革中面临的一个难点，在设置任期周期时缺乏变通，未考虑企业实际战略发展阶段、发展周期等因素。再者，部分经理层仍保留相应的行政身份，其任免仍然受制于行政命令，导致严格的任期制流于形式。

第二，经理层的权限界面模糊。部分企业经理层与上级国资监管部门和下级子公司的权限划分不明确，对其明确责任却没有明确履行相应责任所必需的权力或者承担了责任后却无法获得相应的利益。同时上级部门干预企业经营过多，经理层成员无法最大限度发挥其个人优势。

第三，薪酬激励不足。有的企业仍采用传统的“身份”、“级别”管理思维定薪酬结构和薪酬水平，正职和副职的薪酬水平无法合理拉开差距，存在高水平“大锅饭”现象。另外，有的企业经营业绩考核在薪酬体现上不足，沦为形式。

第四，经营业绩考核不够全面、科学和客观。考核指标设置上，有的企业关键指标缺失或者不明确，权重设置上也不合理，不能反映经理层工作重点，甚至有的企业不考虑实际，直接用别的企业的考核指标。考核目标确定上，科学性、挑战性不足，盲目追求高要求，实际中难以完成。此外，年度考核指标与任期考核指标差异化不足的问题，无法将年度考核和任期考核有效的衔接。

第五，经理层成员的退出机制比较模糊，缺乏行之有效的配套措施。有的企业契约中未规定退出条件、退出程序，或规定过于笼统、无法操作，以及豁免条件过多。另外，部分经理层成员具有行政身份，在退出机制上仍然参考行政领导干部的管理方式，而非实际经营情况。有的企业虽能实现退出，但对退出的经理层成员缺乏有效的安置措施。

四、城投企业推行经理层任期制和契约化管理制度的对策

（一）定任期

国有企业经理层成员全面实行任期管理，明确任期期限，任期期限由董事会（或控股股东）确定。经理层成员的任期一般应当与本企业董事会的任期（届次）保持一致，或者与集团公司负责人的经营业绩考核周期保持一致；过渡期或者确有特殊情况的，也可以根据企业实际情况确定。任期内一般应保持经理层成员岗位稳定，如发生变动，新聘任的经理层成员应当重新签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，原则上考核内容、指标和目标值等不作调整。经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议，连任任期一般不超过3届；属于首次增补的，首次聘期不超过本届董事会剩余任期期限。未能续聘的，自然免职（解聘）,如有党组织职务，原则上应一并免去。

（二）明权责

推行经理层成员任期制和契约化管理过程中应充分保障经理层依法行权履职。明确权责需要做到以下两方面，一方面需要明确并细化岗位职责及分工，按照“一岗一责”原则建立经理层岗位说明书。岗位说明书要对岗位信息、岗位目标、岗位职责、工作关系、工作条件、任职资格等内容进行清晰界定，原则上任期内保持相对稳定，确保一人一岗签订差异化岗位聘任协议。另一方面需要厘清并明确党组织、董事会（或控股股东）、监事会和经理层等不同治理主体的权责边界，建立董事会（或控股股东）和经理层之间、总经理和其他经理层成员之间的权责清单，清晰划分权责界面，落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。

（三）强激励、硬约束

强调薪酬与业绩联动，强化精准考核有效激励，注重拉开分配差距，体现强激励和硬约束。一是建立“基薪+绩效薪酬+任期激励收入+中长期激励”的薪酬结构。绩效年薪占比要求不低于60%，绩效年薪与任期激励收入与经理层成员经营业绩挂钩。二是要拉开经理层副职与正职薪酬差距，以及不同岗位经理的薪酬差距。正副职设定不同的基础年薪系数，在绩效考核时考虑不同岗位承担的职责、风险，设置不同的考核指标，重点考核个人责任压力和业绩贡献大小。三是加大正向激励力度，紧紧围绕经营业绩目标，设定奖励目标及规则，根据超额贡献情况对作出贡献的负责人进行重奖。四是刚性兑现薪酬。考核结果不合格的，扣减绩效薪酬；考核结果优秀的，绩效薪酬水平原则上不低于同层级人员平均水平，实现薪酬兑现的强激励、硬约束。

（四）严格实施考核

严把考核指标设置、目标设定,考核结果与薪酬兑现机制等。考核周期上，实行年度考核、任期考核“两期考核”。年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行；任期经营业绩考核一般结合任期届满当年年度考核一并进行。考核内容和指标上，根据企业功能分类实施分类考核，避免“一刀切”；对不同岗位的经理层成员，要抓住关键岗位职责，实施“一人一表”的差异化考核；加大经理层成员分管业务的考核指标权重，降低关联性较低的考核指标权重。考核目标值设置上，按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合本企业发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，分档制定富有挑战性的考核目标。同时，注重任期考核和年度考核的衔接，明确任期内年度业绩考核指标占任期考核结果的权重，要求任期考核指标全部为业绩考核关键指标。

（五）细化退出管理

首先，明确退出条件。将年度和任期经营业绩责任履行情况，作为经理层续聘或解聘的重要依据；在岗位聘任协议中设置退出“底线”，一旦触发底线，就要解聘；任期届满时，不再自动续聘，不符合条件的，也应当退出岗位。其次，既要完成经营业绩的考核目标，也要达到综合考核评价的要求，任一项考核未达标都需要进行岗位调整。再次，减少豁免条件，除约定调整情形外，一经签订不再作修改。最后，要完善退出安置措施。对于不胜任或认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职，解除聘任协议，在本届任期内不得再参与该岗位的聘任，符合其他岗位任职条件的，可以按照企业领导人员有关规定聘任。

五、结语

城投企业在推行经理层任期制和契约化管理改革时，不仅需要贯彻落实“定任期、明权责、强激励、严考核、完善退出措施”的要求，还需要积极总结改革中的工作经验，坚持市场化方向、破解实操难点，确保目标实现，进一步激发企业活力和发展动力，推动国有企业高质量发展。