睿立方城市研究院从构主体、定方向、定业务、强管理、优队伍、重创新和建生态等七个方面，全面阐述分析和总结了数据集团组建的实施路径和关键环节，并结合实际案例对如何组建地方数据集团给出分析和建议，为各地数据集团运作提供参考。由于篇幅较长，文章将分成五篇发出，本文是第四篇。

地方数据集团的组建及案例分析（一）：组建实施路径

地方数据集团的组建及案例分析（二）：构主体

地方数据集团的组建及案例分析（三）：定方向、定业务

地方数据集团的组建及案例分析（四）：强管理、优队伍

地方数据集团的组建及案例分析（五）：重创新、建生态

一、强管理：推动数据集团提质增效

地方数据集团要想获得高质量发展，就必须要确立两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。在完成战略规划顶层设计的基础上，还需要建立一个以战略为导向，以组织架构为框架，以流程和制度为支撑的管控体系，强化企业管理，精心打造高绩效组织。

（一）完善法人治理

厘清各治理主体权责边界，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。坚持和加强党的全面领导，动态优化党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，完善“三重一大”决策机制。配齐建强董事会，加强外部董事队伍建设，优化董事会运行机制监事会设置方面，数据集团可以根据自身实际情况，选择双层治理模式或单层治理模式，单层治理模式下，数据集团不单独设置董事会，而是在董事会中设审计委员会，行使监事、监事会职权。建立董事会向经营层授权的管理制度，切实保障经营层谋经营、抓落实、强管理职权。

（二）健全组织体系

数据集团应建立与战略管理相适应的组织体系，确保组织高效稳定运转。数据集团以数据为核心业务，注重数字技术的应用，强调创新、高效、引领和融合，因此，数据集团的组织架构需要更加灵活和开放，实行扁平化管理，以便快速响应市场变化和技术创新。

数据集团通常采用“母公司+子公司”的架构，便于实现业务的多元化和专业化管理。职能部门设置方面，除了设置常规的综合管理、战略规划、财务管理、人力资源管理、投资发展、监察审计、合规风控等部门外，还设立了数据相关业务部门，比如数据运营部、数据安全部、技术创新部等，数据集团更强调技术导向，以支持数据的高效处理和应用。

数据集团重点推进公共数据与企业数据的汇聚治理、产品开发及应用落地，充分释放数据要素价值，涉及到多领域、多技术的交叉融合，因此，数据集团对内要加强部门协作和资源共享，建立灵活的团队合作模式，强化跨部门、跨领域的协同创新，实现资源的优化配置和高效利用。同时，数据集团要强化外部合作，搭建开放式创新平台，建立生态圈，共同推动产业链的发展，实现资源共享、优势互补。

案例7：上海数据集团组织架构

上海数据集团未设置监事会，设置了一名监事，董事会下设经理层及各委员会。部门设置方面，除了常规职能部门外，还设置了安全管理部、数据资源部、数据运营部、技术创新部。

图1 上海数据集团组织架构

案例8：成都数据集团组织架构

成都数据集团除了常规职能部门外，还设置了数字化转型办公室、网络与信息安全中心、数据运营部、科技创新中心。

图2 成都大数据集团组织架构

案例9：南京大数据集团组织架构

南京大数据集团除了常规职能部门外，还设置了数据安全部、数据运营部、技术研发部，同时设置了我的南京事业部和智慧城市事业部。

图3 南京大数据集团组织架构

（三）强化集团管控

在母子公司架构下，数据集团亟需建立一体化、高效化、智能化的母子公司管控体系，具体包括选择适合集团发展的管控模式，明确集团总部和子公司的功能定位，对集团本部和子公司的关键权限进行划分，梳理集团权责体系，明确各级管理人员的权力与责任，并将其在管控流程和管理制度中进行固化。

集团管控的核心是加强集团总部能力建设，要增强数据集团总部在战略协同、优化资源配置、核心能力培育、发挥规模效应等方面价值创造。数据集团总部一般定位为战略管理中心、投资决策中心、风险控制中心、支持服务中心/经营协调中心等，而子公司主要作为业务运营中心。数据集团总部应转变行政化管理方式、增强服务支撑功能。

针对不同类型子公司设定不同的管控策略、梳理权责体系是集团管控的关键抓手。管控策略要兼顾共性和个性，对于共性事项，比如三重一大事项，统一管控策略，对于人力资源、财务、战略、投资等不同职能条线，根据下属子公司实际情况，制定不同的管控策略，梳理管控要点。在此基础上，制定母子公司权责事项清单和总部授权放权清单，并进行动态优化调整。

另外，随着大数据、云计算、人工智能等技术的发展，组织管理正逐步迈向数字化、智能化。数据集团应结合公司实际，积极引入各种数字化工具、方式，借助数字化手段提高公司运营管理效率。

（四）加强数据治理

数据作为一种新型生产要素，已经成为数据集团的核心资产（资源），数据集团围绕数据开展采集、存储、传输、开发利用等工作。数据治理成为热点难点，迫切需要加强数据治理体系建设，强化信息安全管控，推动数据开发利用和价值变现，提升数据全生命周期管理与应用水平。

一是明确数据治理归口管理部门，健全数据治理相关制度，厘清管理责任，统一数据标准，定期评估数据治理能力成熟度。比如上海数据集团、南京大数据集团都设立了数据运营部和数据安全部。

二是依托数据资产管理平台和工具，对元数据、主数据、数据质量、数据安全等全生命周期进行管理。同时要建立起内部数据流转机制，以及不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制。

三是推动关键业务场景数据建模，融合各领域各行业数据，深入挖掘数据价值，推动数据开发利用和价值变现。

四是重视安全防护工作，建立健全安全审查机制，完善应急预案，加强数据、平台、系统等安全管理，推进数据安全分级分层管控，加强技术防护，强化安全监测评估。

二、优队伍：强化数据集团内生动力

随着中国经济数字化转型的不断深入，拥有有专业数字能力人才的需求正在急剧增长，数字人才日益成为我国创新驱动发展、企业转型升级的核心竞争力。对以数据业务为核心的地方数据集团来说更是如此，数据集团必须要坚定不移的实施“人才强企”战略，积极打造高素质专业化的人才队伍，做好人才文章。

数据集团应围绕企业发展战略目标和实际需要，持续推进劳动、人事、分配三项制度改革，充分开发和合理利用企业内外部人才资源，紧紧抓住人才引进、培养、选拔、使用、激励等各个环节，打造三支核心人才队伍：高素质干部队伍、高水平创新型人才和队伍、高素养职工队伍。

国企领导人员是企业发展“掌舵人”，对企业存续发展起着重要作用。落实经理层成员任期制和契约化管理，持续加大管理人员竞争性上岗，推行末等调整与不胜任退出等制度，做到人员能进能出，职务能上能下，薪酬能高能低。

聚焦创新型人才的引进、培养、留住、使用，采取多种措施，打造国企创新型人才集聚高地。如：加大科技领军人才引进；强化科技人才梯队建设和对外开放；建立健全科技人才和专业人才晋升通道；建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬激励机制，优化用好股权激励、科技成果转化激励、分红激励和跟投激励等中长期激励政策；制定人才工作容错纠错正面清单和负面清单等。

高素养职工是国企发展的坚实基础。构建高素养职工队伍，应强化赛训结合、以赛促训、以赛强技的员工培训机制，畅通成长通道、助力更多职工由“工”变“匠”。